Новости

Канадский косметический бренд MAC, принадлежащий компании Estée Lauder, недавно запустил свою кушон-фонду Studio Fix в Китае.
Она названа «Королем покрытия» (24H卷王气垫) и выпускается в премиальной черной упаковке.
Возможно, на основе визуального сходства, MAC представил свое первое сотрудничество с пекарней премиум-класса из Шанхая, FASCINO.
Главным привлекающим элементом является икону FASCINO — «Багель с черной ягодной кремовой начинкой» (黑金蓝莓乳酪贝果).
Круглая черная форма не только напоминает чернику, но и саму кушон-фонду MAC.
Другим поводом для коллаборации стало то, что оба продукта образуют «альянс 8 утра», так как оба можно включить в утреннюю рутину.
По этой причине коллаборация названа «Безупречное начало».
Также представлен черный ягодный круассан и, конечно, эксклюзивные бумажные пакеты.
Тем временем MAC выпустил специальные бьюти-блендеры в форме хлеба на закваске и багета для этой кампании.
MAC и FASCINO открыли два поп-ап магазина красоты и пекарни, один в Шанхае и один в Ханчжоу, под названием «Флагман красоты без недостатков».
Коллаборация опирается на недавнюю одержимость Китая премиальными пекарнями.
Угловая утренняя рутинная тема также олицетворяет молодую профессиональную аудиторию, жаждущую эмоциональной ценности.

Никола Ганби, 30-летняя предпринимательница, мечтала о сообществе друзей, когда переехала в Лондон после пандемии, но была шокирована, обнаружив себя в изоляции в одном из крупнейших городов мира.
Ганби, соучредительница социальной сети и сообщества Cliq, родом из Ноттингема, Великобритания, и переехала в Лондон со своим партнером Джейсоном Илифом в 2021 году после пребывания в Австралии.
Ганби и Илиф надеялись стать частью социальной сцены города, но вскоре обнаружили, что встречаться с людьми было сложно.
"Как можно быть в городе с миллионами людей, но испытывать трудности с поиском истинной связи?" — сказала Ганби.
"Это казалось совершенно невозможным."
Ганби пробовала все.
Она посещала сетевые мероприятия для женщин-предпринимательниц, но они казались ей слишком корпоративными.
Она даже обратилась к таким приложениям, как Bumble BFF, которые ей показались "супер транзакционными", в то время как группы в Facebook выглядели "очень устаревшими".
Ганби и Илиф вскоре поняли, что проблема намного больше, чем они сами, и начали размышлять о создании платформы, которая объединяла бы людей в реальной жизни.
После составления некоторых планов они наняли агентство для создания основной версии приложения и протестировали его в университетах.
Cliq, основанное в феврале 2023 года, описывается как противоядиe к стереотипным социальным медиа-платформам.
Пользователи могут присоединяться к сообществам по интересам, которые могут охватывать такие темы, как бег, чтение, пилатес и религиозные группы.
Цель сообществ — организовывать мероприятия для личных встреч пользователей и зажигать дружбу.
"Это просто облегчает встречу с людьми аутентичным способом... и учит людей откладывать телефоны, что очень сложно в наш современный век, когда время на экране столь велико и мы так зависимы от своих телефонов," — сказала Ганби.
С момента запуска Cliq собрала 528 900 фунтов стерлингов (646 000 долларов) и создала базу из 100 000 пользователей по всему миру, с основными рынками в США, Австралии и на Бали за пределами Великобритании.
Создание Cliq происходит на фоне поиска людьми связей в условиях того, что было описано как "эпидемия одиночества".
Глобальный опрос по одиночеству Gallup, данные которого были собраны в 2023 году, показал, что один из пяти опрошенных людей по всему миру чувствовал себя одиноким "большую часть дня".
Такая же демографическая категория людей чаще говорила о чувствах гнева или физической боли.
Отчет Генерального хирурга США Вивека Мурти "Наша эпидемия одиночества и изоляции" 2023 года подчеркивает, что одиночество становится растущей проблемой для людей разных поколений и представляет собой серьезный риск для физического здоровья, что может привести к таким проблемам, как деменция, инсульт или даже преждевременная смерть.
"Это безусловно глобальная проблема," — объяснила Ганби.
"Пандемия сделала нас более интровертированными как общество... Я думаю, что она заставила многих людей немного испугаться социальной активности снова.
"Это сейчас выходит на поверхность, и люди хотят иметь связи в реальной жизни," — добавила она.
Проблема одиночества также усугубляется технологиями и социальными медиа, по данным Ганби.
"Мы чувствуем себя так связанными через наши телефоны, что можем постоянно видеть, что делают наши друзья или влиятельные лица, но многих из этих людей мы не видим в реальной жизни, поэтому мы чувствуем себя соединенными на поверхностном уровне, но когда мы смотрим глубже, оказывается, что на самом деле мы не связаны," — сказала она.
"Кризис одиночества растет и растет, и так много людей ищут связи, но ни одно из приложений ничего не делает для решения этой проблемы."
Недавно Генеральный хирург США Вивек Мурти сказал в подкасте "Oprah Podcast", что одно из решений одиночества заключается в том, чтобы не сосредотачиваться на себе, а обращать внимание на мир вокруг, инвестируя в три вещи: отношения, службу и сообщество.
"Когда мы сосредоточены на подключении к чему-то большему, чем мы сами, вот тогда мы находим радость," — сказал он Опра Уинфри в эпизоде ее подкаста в январе.
Ганби сказала, что причина, по которой Cliq работает, заключается в том, что ее сообщества работают вокруг общего интереса и цели.
Она обозначила различие между приложениями социальных сетей и социальными медиа.
Приложение социальной сети менее ориентировано на потребление контента и больше на общение с друзьями, сказала Ганби, приводя в пример старые дни Facebook.
"Молодое поколение, и мы много с ними общаемся ... никогда не испытывало, что такое настоящая социальная сеть," — сказала она.
"Каждая платформа с тех пор была социальной медиа, такие как Instagram, TikTok, например.
Мы просто сидим и потребляем.
Мы прокручиваем.
Мы зависимы от своих телефонов."
"На самом деле мы не общаемся с кем-либо, и это забирает лицом к лицу взаимодействие," — добавила она.
Cliq, по ее словам, находится на среднем уровне между "приятным ощущением социальных медиа" и облегченным общением людей.
"Именно поэтому мы хотели создать гибридную модель: вы соединяетесь с людьми онлайн, прежде чем встретиться в оффлайне," — сказала она.
Она подчеркнула, что социальные мероприятия могут быть сложными для более интровертированных личностей, и может быть неловко начать разговор с незнакомым человеком, когда у вас нет ничего общего.
С помощью Cliq деятельность становится общим интересом, добавила она.
"Итак, вы идете в беговой клуб как социальный маршрут, возможно, вы очень стеснительны и не хотите открываться, но вы можете говорить о беге.
Вы идете в книжный клуб. Может, я не хочу говорить о себе, но мы обсуждаем книгу," — сказала Ганби.
"Если у вас есть общий интерес с кем-то или вы сделали это вместе, или фокус сообщества сосредоточен на чем-то, у вас есть повод начать разговор.

Эшли Тайнер-Дольче знает, как трудно позволить себе здоровую пищу для своей семьи.
Почти десять лет назад она была матерью-одиночкой, полагающейся на талоны на продукты и Medicaid.
Теперь Тайнер-Дольче — основатель и CEO FarmboxRx, целью которого является доставка здоровой пищи низкодоходным американцам в продуктовых пустынях через их медицинские страховки.
Подписная служба принесла около 55 миллионов долларов выручки в год, даже в 2023 году, по словам представителя компании.
FarmboxRx бесплатен для своих пользователей: Medicare, Medicaid и другие поставщики медицинских услуг оплачивают доставку продуктов, как средство профилактики охраны здоровья.
Компания стала прибыльной в 2022 году и в настоящее время сотрудничает более чем с 80 различными планами медицинского страхования, говорит Тайнер-Дольче, 41 год.
В 2011 году Тайнер-Дольче и ее новорожденная дочь переехали в Нью-Йорк из Аризоны в поисках новой жизни.
Жизнь в Большом Яблоке не была гламурной: она ночевала у друзей, полагалась на государственную помощь в еде и таскала продукты через метро, говорит она.
Она получила должность менеджера по бизнесу в индустрии моды и через год, в 25 лет, отказалась от талонов на продукты — теперь известные в Нью-Йорке как Программа Дополнительной Пищевой Помощи (SNAP).
Ее жизненная ситуация улучшилась за следующие несколько лет, но ее поездки в магазин не изменились, говорит Тайнер-Дольче.
Найти доступные и здоровые продукты было сложно, как и тащить тяжелые сумки домой одной.
В 2014 году она ушла с корпоративной работы, чтобы запустить FarmboxRx.
Она использовала сбережения за три года — около 80 000 долларов, первоначально предназначенных для покупки дома, по ее словам — для покрытия стартовых затрат, таких как брендинг и маркетинг, склад и юридические расходы.
Она сократила личные расходы, переехав в небольшую однокомнатную квартиру с дочерью и перепродавая игрушки на eBay, чтобы получить дополнительный доход.
Изначально FarmboxRx была службой прямой доставки потребителям: клиенты подписывались и получали свежие продукты на пороге.
Тайнер-Дольче хотела найти способ, чтобы медицинские планы помогли оплачивать еду, но инвесторы в начале не разделяли ее видение, говорит она.
"Каждый венчурный капиталист хотел превратить нас в набор для приема пищи," говорит Тайнер-Дольче.
Но "я не принимаю отказов.
Мне нравится говорить, что я носорог.
Я никогда не могу повернуться и посмотреть назад.
Я просто должна двигаться вперед.
" FarmboxRx достигла 1 миллиона долларов выручки в год в 2019 году, благодаря подпискам на продукты.
Эти деньги в значительной степени покрыли расходы бизнеса, оставив сравнительно немного для зарплат, включая зарплату самой Тайнер-Дольче, говорит она.
Но в этом году она узнала нечто важное: некоторые пользователи Medicare и Medicaid могли получать свежие продукты по сниженным и бесплатным ценам в рамках своих медицинских планов.
Тайнер-Дольче обратилась к "80-100 медицинским планам," надеясь заключить партнерство, говорит она.
В 2020 году она заключила соглашение с Vibra Health Plan, принадлежащим Blue Cross Blue Shield.
Два года спустя FarmboxRx имела достаточно партнеров по медицинским планам, чтобы полностью выйти из рынка прямых продаж.
"Вот тогда мы стали прибыльными," говорит Тайнер-Дольче, добавляя, что ее компания все еще не получила внешнего финансирования.
FarmboxRx не единственная компания с похожей идеей.
Компании, такие как Mom's Meals и Performance Kitchen, также продают наборы для приема пищи онлайн через медицинские планы, и ожидается, что глобальный рынок здоровой пищи достигнет более 890 миллиардов долларов в этом году, говорится в отчете Future Market Insights.
Крупные розничные продавцы, такие как Instacart, Uber Eats, Kroger и Walmart, предлагают программы, основанные на питании, партнерства или купоны на продукты.
Ожидается, что интернет-рынок продуктов вырастет на 1,2 триллиона долларов с 2024 по 2028 год, согласно исследованиям рынка компании Technavio.
Тайнер-Дольче уверена, что сможет продолжать развивать свой бизнес в условиях растущей конкуренции.
18 марта FarmboxRx объявил о платформе социальных нужд под названием Driver's Health, которая предлагает более широкий спектр ресурсов и товаров для доставки на дом, предназначенных для других вопросов, связанных с благосостоянием, таких как жилье и транспорт.
"Борьба с болезнями, связанными с диетой, заключается в образовании, доступности и доступе," говорит Тайнер-Дольче.
"Вам нужно объединить многие аспекты, чтобы решить эту проблему.
" Эта история была обновлена, чтобы отразить, что FarmboxRx принесла около 55 миллионов долларов выручки в 2023 году, по словам представителя компании.

Некоторые подарки продолжают радовать, в то время как другие, как узнали некоторые бренды, могут продолжать забирать.
Экстравагантные поездки инфлюенсеров, такие как предприятия Tarte на Bora Bora и в Дубае, а также крупномасштабные предложения инфлюенсеров, такие как решение Poppi одолжить торговые автоматы создателям перед Супербоулом, вызвали негативную реакцию со стороны потребителей, что заставило некоторых маркетологов брендов переосмыслить, являются ли известные создатели оптимальными получателями роскошных подарков или поездок.
В результате некоторые бренды, включая косметический бренд Cocokind и бренд напитков Vita Coco, обратили внимание на клиентов с мероприятиями и раздачами, ориентированными на сообщество.
В прошлом году бренд гидратационных пакетов Waterboy и марка макияжа Refy отправили клиентов в поездки в Мексику и Испанию соответственно, а в январе Cocokind отправила семи клиентам поездку в Напу.
“Мы столкнулись с разговором о наших [инфлюенсерских] рассылках и других расходах... в то же время наблюдая за всеми этими разговорами вокруг поездок инфлюенсеров,” сказала нам Мария Мацейовски, CMO Cocokind.
“Мы решили перераспределить бюджет и создать этот незабываемый опыт для людей, которые поддерживали нас больше всего на протяжении этих лет.”
Основываясь на успехе первой поездки, Cocokind планирует взять другую группу клиентов в поездку в июне, сообщил Мацейовски.
“В конце концов, это те люди, которые поддерживают вас каждый день,” сказала она.
“Они заслуживают равного, если не большего, признания, чем те, у кого есть платформа.”
Для своих первых двух поездок (вторая из которых изначально должна была пройти на Гаваях) Cocokind призвала клиентов, регулярно покупающих, оставляющих отзывы или делящихся продуктами, подавать заявки вне зависимости от количества подписчиков.
“На самом деле это не было связано с их соцприсутствием,” сказала Мацейовски.
“Дело было в том, чтобы увидеть их искренность и энтузиазм к бренду.”
Отобранные участники получили звонок от основателя и CEO Cocokind, Присциллы Цай, которая встречала их в аэропорту и предоставляла такие подарки, как упакованные обеды и ожерелья, когда они прибыли в Напу.
“Она была так настроена провести с ними как можно больше времени,” сказала Мацейовски.
“Дело действительно в связи и личной встрече.”
Участники получили выпущенные и невыданные продукты Cocokind и провели время с вице-президентом по разработке продуктов бренда, который собирал отзывы и инсайты о характеристиках продуктов, таких как текстура и аромат, сказала Мацейовски.
Поездка была связана с запуском увлажняющего крема Electrolyte Water Cream бренда и позволила бренду не только порадовать некоторых из своих самых лояльных клиентов, но и узнать их мнение, сказала Мацейовски.
Cocokind использовал социальные сети для продвижения поездки, публикуя контент, такой как реакции на номера и заметки из мозгового штурма концепции продукта, что, по словам Мацейовски, было способом показать другим клиентам, что бренд ценит их мнение.
Социальная команда Cocokind также сделала акцент на том, чтобы дистанцироваться от более шикарных маркетинговых тактик, отмечая в публикациях, что в них не было яхт, икры или частных самолетов.
“Мы действительно хотели, чтобы все, кто не поехал, все равно могли чувствовать, что могут оценить тех, кто действительно заслуживает победы и получил эту возможность,” сказала Мацейовски.
“Контент действительно не был о том, чтобы быть ярким или показным... Это было о том, ‘Посмотрите, что мы делаем, чтобы показать, как сильно мы вас ценим.’”
Несмотря на то, что большое количество подписчиков не требовалось, участники публиковали свой контент из поездки, что также помогло создать ажиотаж, сказала Мацейовски.
“Мы укрепляем наши отношения с некоторыми из самых активных участников нашей сообщества, и это действительно создает эффект волны в органическом создании контента для бренда,” сказала она.
После поездки в Напу Цай сказала в посте в Instagram, что поездка была “материально значительной маркетинговой стратегией.”
По словам Мацейовски, бренд увидел рост engagement на 115% в социальных сетях, а также 136% рост медийной ценности в отношении ценностей бренда Cocokind и “исчерпывающе позитивный ответ и сентимент.”
Другие бренды ищут способы вернуть клиентам в меньшем масштабе, как, например, косметический бренд влиятельной личности Микайлы Ногейры Point of View, который недавно добавил 10 клиентов в свой PR-список для следующего года, или компания Vita Coco, которая дарила свои продукты в Вашингтонском сквере в Нью-Йорке на День святого Валентина.
Vita Coco раздавала образцы и раньше, но февральская акция, в которой бренд раздавал образцы своего нового напитка Strawberry and Creme из металлической тележки с колесами с табличкой “торговый автомат” сверху, была вдохновлена непосредственно онлайн-дискуссиями о трюке Poppi с торговым автоматом на Супербоуле, с которой согласилась CMO Джейн Приор, рассказав Marketing Brew.
“Это было действительно о том, чтобы слышать потребителей, которые хотят, чтобы бренды слушали их и устали от того, что инфлюенсеры получают все внимание и выгоды от всех этих подарков от брендов,” сказала Приор.
“Это был тот месседж, на который мы ответили.”
В более широком смысле команда Vita Coco отслеживала социальные разговоры “где потребители просили бренды взаимодействовать больше с обычными потребителями,” сказала она.
Одно из видео на TikTok с раздачи Vita Coco было просмотрено почти 5 миллионов раз, а за кулисами видео собрало почти 1 миллион просмотров.
Приор сказала, что трюк помог привлечь внимание и создать осведомленность, назвав это одной из “более вовлекающих инициатив” бренда.
Другой бренд напитков, Olipop, имел планы провести дровяные коктейли для раздачи подарочных коробок клиентам в первый раз в качестве альтернативы инфлюенсерному подарению в январе, рассказал нам Стивен Вигиланте, директор по стратегическим партнерствам Olipop.
(Мероприятие было отложено на неопределенный срок из-за лесных пожаров в Лос-Анджелесе.)
“Люди, которые действительно ценят эти вещи - это потребители больше, чем инфлюенсеры в большинстве случаев,” сказал Вигиланте до запланированного мероприятия.
Приор согласилась с этим мнением.
“Это действительно о том, чтобы делиться любовью за пределами инфлюенсеров и знаменитостей, которые обычно являются получателями многих из этих кампаний с подарками.”
Vita Coco планирует продолжать дарить инфлюенсерам, и Приор посоветовала брендам подходить с осторожностью и не быть “слишком показными” в этом.
Самая сложная часть полного отказа от подарков инфлюенсерам, сказала она, состоит в том, что мало замен для охвата, который можно получить через собственный и органический контент.
“Это задача для брендов найти интересные и креативные способы использовать этих инфлюенсеров и их аудитории, но также сделать это так, чтобы в конечном итоге не оттолкнуть потребителей,” сказала она.
У Vita Coco есть один план, чтобы сохранить инфлюенсеров в разговоре о подарках.
Приор отметила, что некоторые создатели получат пустые, предоплаченные коробки для доставки в следующем месяце, чтобы заполнить их неиспользованными подаренными продуктами, которые затем будут переданы на благотворительность.

RXBar и Hidden Valley видят маркетинговую возможность в хаосе летних путешествий.
Два производителя упаковки продуктов питания запустили отдельные акции, помогающие компенсировать расходы на перелеты и отмененные поездки в разгар сезона.
RXBar, закусочная на основе белка от Kellanova, предлагает предоплаченную карту на сумму $500, чтобы помочь покрыть расходы на отпускные планы, которые были отменены или отложены по независящим от потребителей причинам в этом сезоне, согласно пресс-релизу.
Hidden Valley Ranch, принадлежащий Clorox, помогает с платой за зарегистрированный багаж для поклонников, которые упаковывают бутылку своего соуса, который обычно поставляется в контейнерах слишком больших для ручной клади, и делают снимок для Instagram, говорится в объявлении.
Эти акции подчеркивают, как бренды используют растущее недовольство потребителей состоянием путешествий.
Летние аэропорты США сталкиваются с техническими сбоями, инцидентами на контроле воздушного движения и неблагоприятными погодными условиями — при этом обрабатывая некоторые из самых загруженных праздников для путешествий за последние десять лет.
Как следствие, уровень удовлетворенности клиентов падает, что является проблемой для таких категорий как авиакомпании, но потенциальной возможностью для брендов, не связанных с путешествиями.
RXBar и Hidden Valley Ranch стремятся заставить потребителей чувствовать себя ближе к ним в хаосе, по крайней мере, на финансовом уровне.
Обе компании предлагают компенсировать часть расходов на поездки в преддверии Дня труда, при условии, что люди предоставят личную информацию или расскажут о своей преданности онлайн.
Предоплаченная карта на сумму $500 от RXBar доступна тем, кто заполнит форму с именем, адресом электронной почты, датой поездки и причинами, по которым их поездки были прерваны.
По истечении двух недель, заканчивающихся 4 сентября, маркетолог закусок Kellanova выберет победителей карты Get Out of Travel B.S. Free, которая приходит в индивидуальном фирменном конверте и в комплекте с коробкой из пяти протеиновых батончиков.
Эффорт является частью более широкой платформы RXBar против B.S., которая в этом году затрагивает темы, варьирующиеся от нездоровых новогодних решений до изматывающего корпоративного жаргона.
Концепция согласуется с философией бренда о простоте и прозрачности, воплощенной в батончиках, которые показывают простой список ингредиентов на лицевой стороне упаковки.
Тем временем Hidden Valley Ranch высмеивает другую общую проблему в аэропортах: ограничения безопасности на количество жидкости, которое можно хранить в ручной клади.
Те, кто упаковывает Hidden Valley Ranch в своем зарегистрированном багаже и делится фотографией в Instagram между 1 часом дня ET 29 августа и 11:59 вечера ET 1 сентября с хештегом #PackYourHiddenValleyRanchOffer и тегом @Hidden.Valley, имеют шанс получить предоплаченную карту на $35.
Предложение бренда Clorox распространяется на первых 1.000 клиентов, которые напишут о своих готовых к ранчу сумках.
Победители будут уведомлены через личные сообщения от Hidden Valley 2 сентября, чтобы они смогли получить компенсацию.

Выросшая с аллергией на арахис и другие орехи, Аманда Сичон всю жизнь страдала от тяжелой экземы — и ей говорили делать инъекции стероидов каждые две недели.
Устав от этого, она попробовала создать органический уход за кожей и в течение трех дней смогла избавиться от проблемы.
“Мне было не по себе быть на стероидах всю жизнь,” говорит она.
Сичон не знала, что эти трудности приведут к возможностям.
После получения степени бакалавра по химии в Университете Нью-Йорка и магистерской степени по косметической химии в Университете Фэрли Дикинсон, она стала техническим менеджером в швейцарской парфюмерной компании Givaudan.
Там она встретила Седу Билгинер, менеджера по продажам, которая изучала химию в Университете Ратгерса.
Кроме общего интереса к ароматам и натуральным продуктам, они обнаружили общее: обе были первопроходцами-американцами.
Родители Билгинер были иммигрантами из Турции, где она проводила летние каникулы у бабушки и дедушки на ферме.
Родители Сичон эмигрировали с Филиппин.
Они скоро объединились и задумали Esas, компанию по производству органических ароматов, расположенную в Франклине Лейкс, штат Нью-Джерси.
Компания, состоящая из основателей и трех сотрудников на неполный рабочий день, приносит доход с семистыми цифрами, продавая свою продукцию в Интернете и через несколько бутиков.
Она привлекла около 2 миллионов долларов от инвесторов, включая друзей и семью, а также венчурную инвестиционную компанию Crescent Ridge Partners, расположенную в Сан-Диего, после участия в акселераторе, управляемом Ad Astra Ventures, партнером которого является Crescent Ridge.
Аманда Сичон и Седа Билгинер объединились в поисках создания органических изысканных ароматов, которые делают парфюм доступным для потребителей, чувствительных к традиционным продуктам.
“Как фонд, возглавляемый женщинами-инвесторами первого поколения и иммигрантами, поддержка женщин-основателей, которые разделяют этот путь, имеет для нас глубокое значение,” сказала Мария Гонсалес-Бланк, управляющий партнер Crescent Ridge, в заявлении.
“История Аманды и Седы — это американская мечта: использование упорства, экспертизы и видения для преобразования отрасли и улучшения ситуации для всех нас.”
Уникальные формулы бренда изначально привлекли внимание фонда, согласно Гонсалес-Бланк, которая отметила, что это была первая в мире продукция, получившая сертификат MADE SAFE — “практически невозможный стандарт для данной отрасли.”
Процесс сертификации проверяет продукцию на более чем 15 000 запрещенных и ограниченных веществ, прежде чем признать ее безопасной для человека и окружающей среды.
“Аромат касается нашей жизни каждый день, но большая часть его сделана из непубличных, нефтехимических веществ,” сказала Гонсалес-Бланк.
“Esas переписывает эту историю с прозрачностью, безопасностью и настоящей роскошью.”
В то время как около одной трети населения стран, таких как США, Великобритания, Австралия и Швеция, чувствительны к ароматизированным изделиям, Esas относится к очень небольшой, но растущей отрасли.
Глобальный рынок натуральных ароматов, оцениваемый в 16,7 миллиона долларов в 2024 году, ожидается, что вырастет до 21,6 миллиона долларов к 2033 году, с составной годовой темпом роста 2,9%, согласно исследовательской компании Market Growth Reports.
Крупнейшими категориями являются ароматы, полученные из фруктов, цветов и специй.
Рост был вызван увеличением использования натуральных ингредиентов в личной гигиене, косметике и домашних товарах и лучшими технологиями, которые позволяют улучшить извлечение и стабилизацию натуральных ароматов, согласно исследованию.
Однако, несмотря на особый интерес со стороны молодежи, существуют ограничения, такие как высокая стоимость и ограниченная доступность востребованных ингредиентов, сложные нормативные требования и расходы на маркировку аллергенов, отмечает отчет.
В отличие от этого, общая индустрия ароматов была во много раз больше, ее стоимость оценивается в 55,91 миллиарда долларов в 2024 году, согласно тому же исследованию.
Esas продает изысканные ароматы, изготовленные без синтетических веществ и гормональных разрушителей.
Основатели Esas столкнулись с многочисленными проблемами с момента начала работы над компанией в 2017 году, финансируя её за счет своей зарплаты.
Они начали работать самостоятельно в 2020 году.
Начав с продажи “Kolonya” — увлажняющих ароматизированных чистящих средств для рук, сделанных с гиалуроновой кислотой — они в конечном итоге расширили линейку до синтетических ароматов, полностью натуральных, сделанных из растений, таких как “Сладкие крем и ваниль” и “Сандал и цитрусы.”
Кроме парфюмов, они производят дезодоранты, ароматизаторы для помещений и свечи.
Учитывая стоимость ингредиентов, их продукция продается дороже, чем традиционные продукты.
Например, дезодорант стоит 45 долларов за 1,7 унции.
Esas продвигает бренд в социальных сетях, через влиятельных лиц и на сайте компании, который включает глоссарий ингредиентов, таких как настойка из виноградной лозы от местного виноградника и хлорофилл, полученный из брокколи, добытого с вертикальных ферм.
Хотя основатели работали в парфюмерной индустрии в корпоративной Америке, создать свои собственные духи требовало начинать с нуля.
“Нам пришлось самостоятельно выяснить, как делать все: от поиска сырья до формулировок, производства, брендинга и связи с влиятельными лицами,” говорит Билгинер.
Поскольку они использовали совершенно разные ингредиенты от традиционной парфюмерной отрасли, им также пришлось разработать собственные процессы.
“Наши ароматы настолько натуральны, что имеют почти ничего общего с обычными ароматами,” говорит Сичон.
По мере роста компании одним из больших вопросов, которые им пришлось решить, было выяснить, какие ароматы понравятся клиентам — сложная задача, принимая во внимание, что выбор аромата часто основан на настроении.
“Краткий ответ: вы на самом деле не знаете — не существует идеальной формулы,” говорит Билгинер.
Они тестируют свои смеси на друзьях и семье, а также с публикой в таких местах, как Вашингтон Скуэр Парк в Нью-Йорке.
Сначала они финансировали бизнес самостоятельно, что было сложной задачей, поскольку необходимо было тестировать каждую продукцию в лаборатории.
Поэтому, когда бренд начал набирать популярность, они привлекли капитал.
“Не думаю, что кто-то может подготовить вас к финансовым ограничениям, с которыми вам придется столкнуться, когда вы начинаете свой собственный бизнес,” говорит Билгинер.
Чтобы снизить расходы, основатели в настоящее время управляют компанией очень эффективно, с тремя сотрудниками на неполный рабочий день и подрядчиками.
Они держат свою команду компактной, аутсорсируя работу, такую как цифровой маркетинг.
Они полагаются на центр выполнения заказов примерно в часе езды от их главного офиса и на курьерскую службу во Флориде, чтобы доставить продукцию клиентам.
Все это требует много работы, но одна из больших наград, говорит Сичон, это отзывы от поклонников, которые клялись, что больше не будут носить парфюм из-за чувствительности.
“У нас есть клиенты, которые поражены, что снова могут носить ароматы,” говорит Сичон.
Гонсалес-Бланк ожидает, что индустрия парфюмов начнет обращать внимание.
“Точно так же, как органическая еда изменила то, что мы едим, я верю, что безопасный аромат может и должен стать новым стандартом в отрасли,” отметила она.
“Аманда и Седа делают то, что индустрия считала невозможным, создавая чистые ароматы, которые безопасны, долговечны и красивы.
Эта подлинная инновация — именно то, что мы любим поддерживать.”

Пропустить к содержанию Домашняя страница Новости Война Израиля и Газы Война в Украине США и Канада Великобритания Политика Великобритании Англия Северная Ирландия Политика Северной Ирландии Шотландия Политика Шотландии Уэльс Политика Уэльса Африка Азия Китай Индия Австралия Европа Латинская Америка Ближний Восток В изображениях BBC В глубину BBC Проверьте Спорт Бизнес Исполнительный зал Технологии бизнеса Будущее бизнеса Инновации Смотрите документальные фильмы Технологии Наука и здоровье Искусственный интеллект AI против разума Культура Смотрите документальные фильмы Фильмы и телевидение Музыка Искусство и дизайн Стиль Книги Новости развлечений Искусство Смотрите документальные фильмы Искусство в движении Путешествия Смотрите документальные фильмы Места назначения Африка Антарктика Азия Австралия и Тихоокеанский регион Карибы и Бермуда Центральная Америка Европа Ближний Восток Северная Америка Южная Америка Стол мира Культура и развлечения Приключения Специальный специалист До краев Земли Земля Смотрите документальные фильмы Природные чудеса Погода и наука Климатические решения Устойчивый бизнес Зеленая жизнь Аудио Подкаст Категории Радио Аудио Часто задаваемые вопросы Видео Смотрите документальные фильмы BBC Maestro Прямой эфир Прямые новости Прямой спорт Документальные фильмы Домашняя страница Новости Спорт Бизнес Инновации Культура Искусство Путешествия Земля Аудио Видео Прямые документальные фильмы Погода Новостные рассылки Смотрите в прямом эфире 4 ноября 2024 года Поделиться Сохранить Бобби Хадграфт BBC Radio 4, Вы и ваши Поделиться Сохранить Иэн Батт соучредил Potts' и принял маркетинговую стратегию, называемую "хаос-упаковка" Производитель продуктов питания говорит, что упаковка подливки в банки пива помогла им расширить бизнес от кухни до полок супермаркетов. Potts', работающая в Свиндоне, Уилтшир, с 2007 года, приняла стратегию упаковки своих бульонов и соусов в банки под стиль пива в 2019 году. Иэн Батт, один из основателей Potts', заявил в программе "Вы и ваши" на BBC Radio 4, что рост значительно улучшился с момента введения нового упаковки - явление, которое теперь называют "хаос-упаковкой". "Мы всегда хотели повысить нашу переработку, и традиционно такие продукты, как наши, продаются в пластиковых пакетах или стеклянных банках," - сказал он. "Супермаркеты в восторге. Наши покупатели хотят помочь в продвижении устойчивости, так что это была хорошая возможность бросить вызов текущему формату." Подливки и кулинарные соусы Potts' теперь есть во всех крупных супермаркетах. Они продают около 2,5 миллионов банок подливки ежегодно, причем консервированные продукты в целом составляют около половины их бизнеса. Мистер Батт сказал, что Potts' вдохновился креативностью на рынке крафтового пива. "Был огромный рост интересных банок крафтового пива. Этот продукт всегда хранился в коричневых бутылках с этикетками," - сказал он. "Мы подумали, что, поскольку мы производим жидкие продукты, должен быть способ заставить этот метод упаковки работать." Однако идея не обошлась без препятствий. Мистер Батт сказал, что они быстро столкнулись с проблемами упаковки более густых жидких продуктов в банки. "Мы должны были разработать индивидуальный метод для раздачи наших бульонов и соусов в банках," - сказал он. "Этот процесс является мировой премьерой, насколько нам известно." Стратегия упаковки продукта в упаковку, которую потребитель не ожидает, была названа "хаос-упаковкой". Этот термин был придуман консультантом по маркетингу из Калифорнии Майклом Мирафлором в X в начале этого года, который сказал, что эта техника охватывает различные отрасли. "Новые бренды нарушают свои категории, используя неожиданные упаковки," - сказал мистер Мирафлор BBC. "Умные бренды и их основатели нашли способы использовать интересную и приятную, а иногда и запутанную и хаотичную упаковку, которая может получить бесплатные медиа в индустрии. "Это, по сути, впечатления в социальных сетях. "Это дает потребителям о чем говорить и делиться при относительно низкой стоимости." Here We Flo Тара Чандра и Сюзанн Аллен продают органические тампоны в контейнерах из-под мороженого. Лондонская компания Here We Flo также использует эту стратегию. Они продают свои органические тампоны в биологически разлагаемых контейнерах из-под мороженого. Соучредитель Тара Чандра сказала в программе BBC Radio 4 Вы и ваши, что их упаковка может вызывать больше хаоса, чем предусмотрено, потому что иногда люди случайно кладут продукт в морозильник. “Я, лично, действительно жажду мороженого, когда у меня менструация и знаю, что у многих людей тоже,“ - сказала госпожа Чандра. По всему миру другие бренды также продают свою продукцию в "хаос-упаковке". Moschino продает духи в бутылке, имитирующей продукт для чистки, а американская компания продает солнцезащитные средства в бутылке, выглядящей как банка взбитых сливок. Основатели швейцарской кофейной компании No Normal Coffee решили продавать свой кофе в тубе, поняв, что на рынке существует пробел. На своем сайте два друга описали себя как увлеченные исследователи и сказали, что пришли к этой идее, когда начали жаждать напитка во время походов в горах. Они обнаружили, что типичные растворимые альтернативы не дают вкуса, а другие оказались слишком громоздкими для переноски. Potts’ Partnership "Хаос-упаковка" относится к продуктам, упакованным неожиданным образом. Для Potts', когда его спросили, вызывало ли упаковка путаницу у покупателей, мистер Батт сказал, что любая путаница часто действует в их пользу, заставляя продукты с хаос-упаковкой выделяться среди других. “Когда покупатели смотрят на это, они часто останавливаются и задумываются, пиво это или напиток,” - сказал он. “Нам очень повезло, так как у нас было несколько вирусных постов о подливке. "У нас есть эта мировая премьера упаковки, которая помогает привлекать много интереса, не используя такой же бюджет, как у больших игроков.” Мистер Батт сказал, что Potts' теперь планирует расширить свой бизнес из Свиндона, выходя на зарубежные рынки. "Мы говорим с большими ритейлерами в Европе, США и Австралии. На это сейчас сделан большой акцент.

Avriio быстро завоевывает популярность в Великобритании и Европе, говорит его дистрибьютор, демонстрируя выдающуюся производительность, замечательную последовательность и неоспоримую силу.
С самого начала бренд поставил перед собой четкую цель – представить инновационные дизайны, которые переопределяют отраслевые стандарты, сохраняя при этом подход, ориентированный на клиента.
Это стремление к совершенству позволило Avriio занять уникальную позицию на рынке, завоевав все большую популярность среди потребителей, которые ценят современные эстетические решения, высокий уровень мастерства и непревзойденный пользовательский опыт.
Одним из ключевых факторов успешного запуска Avriio стало его умение справляться со сложностями различных рыночных динамик, продолжает дистрибьютор бренда: В индустрии, где тренды быстро меняются, Avriio продемонстрировала исключительную способность к адаптации, обеспечивая актуальность своих предложений и их опережение на шаг.
Хотя адаптивность имеет ключевое значение, неуклонная приверженность бренда первоклассному качеству также сыграла важную роль в его выделении среди конкурентов.
Каждый продукт, представленный под брендом Avriio, отражает внимательность к деталям, стремление к совершенству и неустанное стремление превзойти ожидания клиентов.
По мере продолжения расширения своего влияния и охвата, набранная динамика служит основой для ещё более значительных достижений.
Avriio – это не мимолетная тенденция, а бренд, построенный на основе инноваций, преданности и доверия.
Двигаясь вперед, компания полностью стремится поддерживать свою восходящую траекторию, постоянно расширяя горизонты и предлагая продукты, которые вдохновляют и захватывают.
С исключительной командой, стоящей за его успехом, и растущей клиентской базой, будущее открывает безграничные возможности для Avriio.
Это только начало увлекательного пути.

Помните времена, когда преданность бренду была важна? Вы покупали Колгейт, пили Мило, заправляли бензином на Шелле и оставались верными, как преданный супруг. Ваша мама использовала одно и то же средство для стирки в течение 20 лет. Ваш папа доверял только одной шиномонтажной мастерской, независимо от погоды. А теперь? Добро пожаловать в Тиндерификацию малазийского потребительства — где каждый бренд всего в одном свайпе (или скролле) от замены. Будь то Shopee, Lazada, TNG или даже ваш телекоммуникационный провайдер, малайзийцы покидают бренды быстрее, чем вы успеете сказать «код купона». Вопрос в том: почему? И, что более болезненно: неужели бренды виноваты? 1. Культура свайпа: любовь с первой скидки Давайте проясним: цена по-прежнему доминирует. Малайзийцы практичны, сообразительны и слегка одержимы ценностью. Добавьте бесплатную доставку, кэшбэки и купон на RM8? Вы получили клиента — на эту транзакцию. Но вернутся ли они? Только если вы дадите им еще один купон. Это не преданность. Это ситуация. Потребителей больше не привлекают наследие или заявления «Производим с 1954 года». Им нужно быстро, экономить и, возможно, немного TikTok-стиля. Если вы не можете это предложить, кто-то другой сделает это — на следующей мегараспродаже. 2. Вина брендов Прежде чем отправлять вину на изменчивых потребителей, взгляните в зеркало. Кто научил их так себя вести? Это были бренды — манящие ежедневными предложениями, кричащие «Последний шанс!» каждую вторую неделю, вознаграждая только новых пользователей и игнорируя лояльных. Как встречаться с кем-то, кто удивляет вас только в honeymoon-периоде, а затем игнорирует до следующего дня рождения. Лояльность умерла не из-за того, что изменились потребители, а потому, что бренды перестали инвестировать в отношения. 3. Проклятие усталости от 11.11 Когда-то 11.11 казался волшебным — раз в год шопинг-марафон с легендарными скидками. А сейчас? Есть 10.10, 9.9, 8.8, 7.7, 6.6 и где-то там… 2.2½. Потребители устали. Их корзины полны, но сердца пусты. Все кажется срочным, но ничего больше не кажется особенным. В этом потоке распродаж истории брендов теряются среди криковонскизидок. Нельзя построить лояльность на адреналине и снижении цен. Это не брендинг — это взятка. 4. Программы лояльности: смерть от скуки «Соберите 18 баллов и получите один жалкий кофе.» Серьезно? Большинство программ лояльности выглядят как таблицы 1998 года. Они громоздкие, медленные и больше напоминают работу, чем награду. Потребители должны прыгать через огненные кольца, чтобы получить пластиковую ручку или просроченный купон. Между тем бренды все еще используют слово «эксклюзивный», отправляя ту же акцию всем в своей базе данных. Истинная лояльность не приносится с карточкой для штампов. Она зарабатывается, когда люди чувствуют себя замеченными — и меньшей заботой, чем незнакомцы, просто вошедшие с кодом. 5. Как вернуть малазийское сердце Хорошая новость? Лояльность не мертва. Она просто была заброшена. Вот как бренды могут вернуть ее к жизни: Начните с доверия, а не с трюков. Говорите то, что имеете в виду. Имейте в виду то, что говорите. Малайзийцы ценят искренность. Если история вашего бренда звучит правдиво, они вас выслушают — и останутся. Вознаграждайте правильных людей. Перестаньте зацикливаться на привлечении новых клиентов. Дайте своим постоянным клиентам настоящую любовь. Праздничные бонусы, преждевременный доступ, значимые знаки благодарности. Покажите им, что они важны. Оживите ваш бренд. Говорите как человек, а не как пресс-релиз. Будьте на платформах, где проходят разговоры — особенно TikTok, WhatsApp и там, где мемы становятся вирусными. Избавьтесь от универсального подхода. Сегментируйте вашу аудиторию. Настройте свои сообщения. Позвольте вашим клиентам почувствовать, что вы их понимаете. Потому что актуальность — это новая романтика. Остановите усталость от промо-акций. Отступите от бессмысленных скидок. Сосредоточьтесь на ценности, опыте и рассказе. Если каждый день — распродажа, то ни один день не является.

Быстро развивающийся цифровой бренд диванов Sofa Club утверждает, что он "переписывает правила маркетинга мебели, прокручивая один экран за раз" через короткие видео, экспертное мнение и акцент на "настоящих людях и культуре".
"Пока традиционные ритейлеры цепляются за каталоги и медленно движущиеся сезонные кампании, Sofa Club принимает смелый подход, основанный на культуре, используя TikTok, партнерство с влиятельными людьми, контент из закулисья и цифровые PR, чтобы стать выдающимся именем в переполненной отрасли," сообщает бренд.
Действительно, Sofa Club, похоже, полностью принял 'TikTok-изацию' маркетинга в попытке превратить истории бренда в усваиваемый и увлекательный контент, который развлекает и создает доверие.
"От советов по стилю и распаковки диванов до интервью с командой и закулисных взглядов на жизнь в офисе, стратегия Sofa Club заключается не только в продаже продуктов – это про гуманизацию бренда и создание значимых точек соприкосновения с его аудиторией," продолжает он.
Директор бренда Оливия Смит комментирует: “Мы никогда не считали себя просто мебельной компанией.
Мы бренд контента, бренд культуры, и социальные медиа дают нам инструменты, чтобы рассказать нашу историю так, чтобы это было актуально, реально и безумно увлекательно.”
Недавнее спонсорство бренда подкаста влиятельной личности Перри Сиан – это лишь один из примеров того, как Sofa Club инвестирует в партнерства, которые соответствуют его аудитории.
И это поддерживается и закулисно, от видео о жизни сотрудников до трендов TikTok с настоящими работниками и клиентами, до освещения личностей, стоящих за командами дизайна и обслуживания клиентов Sofa Club.
“Люди покупают у людей, такая у нас ментальность,” говорит Оливия.
“Мебель — это эмоциональная покупка.
Это о комфорте, стиле и образе жизни, и мы заставляем это ожить, показывая лица и истории за брендом.
TikTok и Instagram сыграли важную роль в том, чтобы помочь нам построить эту связь.”
Результаты говорят сами за себя, говорит Sofa Club: "Высокая вовлеченность, вирусные моменты с продуктами и лояльное, стильное следующее, которое видит Sofa Club как больше, чем просто ритейлер мебели."
Оливия продолжает: “Мы не боимся пробовать новые форматы или показывать нашу личность.
Вот что отличает нас от многих брендов мебели, застрявших в прошлом.
Будущее маркетинга – это быстро, визуально и интерактивно, и мы здесь для этого.”
Бренд недавно получил проверку на Instagram с синей галочкой, укрепив свое место как доверенный голос в цифровом пространстве интерьеров.
Для команды Sofa Club этот момент был глубоко значимым – особенно в честь Луиса Роуза, генерального директора и соучредителя компании, который недавно скончался.
“Луис построил этот бренд на энергии, инновации и сердце,” говорит Оливия.
“Он верил в силу социальных медиа еще до того, как это стало модным, и он был бы так горд видеть, как мы достигли этого рубежа.
Синяя галочка – это не просто символ подлинности, это дань его наследию и всему, что он помог нам построить.”

Давид Нилес пойдет на большие меры, чтобы спасти еду от выбрасывания: иногда 63-летний мужчина копается в мусоре рядом со своим домом в Бруклине, Нью-Йорк.
Гораздо более санитарная цифровая версия, говорит Нилес, это приложение под названием Too Good To Go, где розничные продавцы, такие как рестораны и булочные, продают "сюрприз-пакеты" с оставшейся едой по сниженным ценам, обычно от 3,99 до 9,99 долларов США за штуку.
За последние четыре года он потратил почти 10 000 долларов на покупку почти 2000 сюрприз-пакетов на своем велосипеде.
Too Good To Go, основанная в 2015 году компания из Копенгагена, в прошлом году принесла почти 162 миллиона долларов в доходах по данным CNBC Make It — в основном за счет получения комиссии с каждой покупки сюрприз-пакета и сбора ежегодных членских взносов с розничных продавцов.
В США компания обычно берет 1,79 доллара с пакета и взимает годовой членский взнос в размере 89 долларов, говорит представитель компании.
Публично целеустремленность Too Good To Go заключается в том, чтобы помочь сократить глобальные потери продуктов питания, проблема, стоимость которой, по оценкам Всемирного банка, составляет 1 триллион долларов в год.
Компания еще не получила прибыли, вместо этого реинвестируя денежные потоки в географическое расширение, добавляя новых розничных продавцов в свое приложение, создавая новые офисы поддержки и покупая другие стартапы, говорит генеральный директор Метте Люкке.
"Мы действительно хотим управлять прибыльной компанией," говорит Люкке, добавив, что ее бизнес заработал 8 миллионов долларов в прошлом году до вычета единоразовых затрат.
"Если бы мы действительно хотели, мы могли бы сосредоточиться на прибыльности.
Но, опять же, это не совсем причина, по которой мы здесь," добавляет она.
Too Good To Go была основана группой из пяти датских предпринимателей: Томасом Бьерном, Стияном Олесеном, Клаусом Багге Педерсеном, Брайаном Кристенсеном и Адамом Сигбрандом.
Люкке узнала о компании, общаясь с другой женщиной в автобусе рядом с Копенгагеном, и присоединилась к первому раунду финансирования в 2016 году в качестве ангела-инвестора.
Будучи сама предпринимателем, Люкке основала социальный фитнес-стартап Endomondo, который был приобретен Under Armour за 85 миллионов долларов в 2015 году.
"Я просто подумала, что [Too Good To Go] — это самый гениальный приложение, и мне понравилась концепция," говорит она.
В 2017 году основатели Too Good To Go решили, что им нужен генеральный директор, который мог бы эффективнее развивать компанию — и попросили Люкке принять на себя эту должность, говорит представитель компании.
Одним из ее первых шагов было более глубокое изучение финансов стартапа, которые были в таком плохом состоянии, что она вернулась домой и спросила мужа, не стоит ли ей отказаться от работы, говорит она.
Первый шаг Люкке к росту компании на самом деле заключался в сокращении, закрыв Too Good To Go в четырех из 10 стран, в которых она работала.
Бизнес расширился "гораздо слишком быстро, гораздо слишком рано" без полного понимания своей бизнес-модели, говорит она.
С тех пор Люкке снова расширила компанию, добавив продуктовый сервис, программную систему для поставщиков продуктов питания и 100 миллионов пользователей в 19 странах Европы, Северной Америки и Австралии.
Приложение появилось в США в 2020 году и уже обслуживает розничных продавцов в 33 метрополитенах США и продолжает расти, говорит представитель компании.
"[Потеря продуктов питания] — это огромная, огромная проблема, и важно, чтобы мы решили ее быстро," говорит Люкке.
Too Good To Go, которая привлекла почти 158 миллионов долларов инвестиций, не является единственной компанией, пытающейся уменьшить потери продуктов питания.
Венчурные капиталисты вложили более 1 миллиарда долларов в эту нишевую индустрию, финансируя компании от онлайн-сервиса доставки продуктов Misfits Market до системы компостирования на дому Mill, согласно данным PitchBook.
Розничные продавцы нечасто получают огромные прибыли от продаж Too Good To Go, но некоторый доход лучше, чем 0 долларов, которые они бы получили от выбрасывания своей лишней еды.
И в пекарне Delish в Медфорде, штат Орегон, например, владелица Сьюзан Пранти говорит, что многие из ее клиентов Too Good To Go стали постоянными покупателями.
Некоторые пользователи приложения, такие как Нилес, искатель мусора в Бруклине, беспокоятся о том, что Too Good To Go "зеленит" проблему потерь продуктов питания, создавая у пользователей ложное впечатление экологической ответственности.
Но если каждый продуктовый розничный продавец в США использовал бы аналогичный механизм снижения цен, они могли бы сэкономить один миллион тонн продовольствия ежегодно, согласно расчетам Чикагской некоммерческой организации ReFED.
"Это экологический эквивалент примерно 900 000 автомобилей, которые снимают с дорог," говорит Дана Гундерс, президент ReFED.
Прибыльный эко-дружественный подход не может гарантировать будущее успеха Too Good To Go.
Розничные продавцы могли бы обойти посредника, запустив аналогичные программы самостоятельно, препятствия в области регулирования безопасности продуктов варьируются в разных странах, и вскоре у компании не останется магазинов, которые можно было бы добавить в ее приложение, говорит аналитик PitchBook по продовольственным технологиям Алекс Фредерик.
Будущее Too Good To Go зависит от веры в долгосрочный потенциал своей бизнес-модели и решимости оставаться на курсе со временем, говорит Люкке.
"Я твердо убеждена, что у нас здесь brilliant model," говорит она.
"Иметь отличную идею или концепцию — это фантастично, но это действительно лишь 10% от того, как добраться до цели.
Остальное — это всё про исполнение."

H&R Block объединяет свои социальные креативные и медийные функции под одной крышей благодаря расширенным отношениям с агентством VaynerMedia.
Фирма по подготовке налогов пытается избавиться от ассоциации исключительно с налоговым сезоном, стремясь позиционировать себя как поставщика надежных финансовых советов в течение всего года.
Она также пытается учесть изменения в потребительском поведении, упрощая процесс принятия маркетинговых решений.
Инициатива возглавляется директором по маркетингу и опыту H&R Block Джил Кресс, которая применяет философию «ошибайся быстро, учись быстро», которая противоположна традиционному маркетингу в налоговый сезон.
Бренды в ряде категорий исследуют более социальные тактики для привлечения поколения Z и учитывают спад традиционных медиа.
Социальный маркетинг продолжает набирать популярность, поскольку традиционные бренды спешат модернизировать свои подходы.
Расходы на социальную рекламу стабильно растут, но новости о H&R Block являются последним сигналом о том, что все больше организаций — включая те, которые находятся в традиционно стабильных категориях — принимают более смелые решения для ориентации своей стратегии вокруг канала, который является жизненно важным для связи с молодежными потребителями и требует постоянного восприятия в отличие от традиционных рекламных кампаний.
Для H&R Block, которой уже 70 лет, более глубокие отношения с VaynerMedia возникают в то время, когда фирма пытается избавиться от имиджа, в значительной степени связанного с налоговым сезоном, который занимает всего несколько месяцев в году.
Бренд надеется, что VaynerMedia поможет ему перейти на новый уровень и в реальном времени реагировать на актуальные дискуссии, что является принятием риска в традиционно консервативной области.
Партнерство также направлено на сближение инициатив по построению бренда H&R с производственным маркетингом.
“Объединение социальных креативов и медиа под одним партнером не только операционно эффективно, это конкурентное преимущество,” — заявила Кресс в своем заявлении.
“Интегрированный подход VaynerMedia способствует гибкости, подчеркивает нашу культурную остроту и обеспечивает, что мы строим более крепкие связи с большим количеством клиентов круглый год, интегрируя H&R Block в повседневные взаимодействия.”
В последние годы H&R Block работала над развитием своего маркетинга и обслуживания клиентов, используя контент в TikTok, генеративный искусственный интеллект и субкультуры, такие как игровая.
В феврале компания запустила виртуальные мероприятия на налоговую тематику в Roblox — онлайн-игре, популярной среди поколения Z и Альфа.
Эти пространства были ограничены для пользователей старше 18 лет.
Эти новости становятся еще одной победой для VaynerMedia, которая была пионером в области агентств с социальным фокусом.
Ранее в этом году PepsiCo углубила свое сотрудничество с агентством, ближе связав VaynerMedia со своим внутренним агентством для поддержки напитков, таких как Pepsi и Mountain Dew, в их социальном маркетинге.
VaynerMedia в марте также была назначена социальной агентством для JCPenney — еще одного традиционного бренда, стремящегося вернуть свое преимущество.

В 2015 году Катерина Марков Шнайдер была недавно беременна и искала подходящий пренатальный витамин. На рынке было много вариантов, но ни один из них не соответствовал ее стандартам. Она обнаружила, что большинство из них содержат высокие уровни тяжелых металлов и слишком много искусственных ингредиентов. Шнайдер решила взять всё в свои руки. "Я знала, что мы все заслуживаем лучшего, включая меня," говорит она CNBC Make It. "И эта страсть установить новый стандарт в этой индустрии добавок захватила меня." Шнайдер ушла с работы в качестве венчурного партнера в Atom Factory, развлекательной компании, чтобы основать Ritual. Менее чем через 10 лет бренд добавок значительно расширил свой ассортимент и продал более 25 миллионов бутылок добавок для здоровья, сна, облегчения стресса и многого другого. В 2024 году Ritual принес более 250 миллионов долларов валовой выручки. Но 39-летний основатель и генеральный директор говорит, что создать бизнес, ориентированный на здоровье женщин, было нелегко: "[Он] был настолько недофинансирован и недостаточно изучен." Вот как Шнайдер справилась с множеством "нет", которые она получила от инвесторов на раннем этапе, осталась преданной целью изменить индустрию добавок и построить успешный бизнес. ПARENТЫ ШНАЙДЕР ИММИГРИРОВАЛИ В СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ ИЗ УКРАИНЫ, КОГДА ЕЙ БЫЛО ОКОЛО ЧЕТЫРЕХ ЛЕТ. Она говорит, что они всегда придерживались целостного подхода к здоровью и благополучию. "Мои родители были предельными скептиками," говорит она. "Поэтому, что бы они ни читали или что бы ни было перед нами, это вызывало предельный скептицизм." В 2004 году, когда Шнайдер училась в Университете Брауна, её маме поставили диагноз рак груди. "Это был такой тёмный момент в моей жизни," говорит она. На тот момент мама Шнайдер отказалась от традиционного лечения, такого как химиотерапия и радиация, и обратилась за помощью к натуропату, который дал ей целебные добавки и предложил следовать диете по крови. Сегодня, более чем через 20 лет после диагностики, мама Шнайдер здорова, но следит за своим состоянием у врача. Шнайдер говорит, что всегда была под влиянием подхода родителей к благополучию, но новый этап в её жизни помог определить её собственный. "Я бы сказала, что то, что оказало наибольшее влияние на моё понимание здоровья и благополучия, — это беременность," говорит она. "Я никогда не принимала мультивитамин до этого. И вот я беременна, и мне нужно было принимать пренатальные витамины. И не было ничего, что соответствовало бы моим стандартам." Катерина Шнайдер хотела пренатальную добавку, которая могла бы дать ей необходимые питательные вещества без тяжелых металлов и искусственных красителей. Врачи обычно рекомендуют беременным женщинам принимать пренатальные витамины для увеличения потребления фолиевой кислоты, железа и кальция, которые важны для роста и развития плода. Шнайдер считала, что добавки, которые она нашла на рынке, не содержат достаточного количества основных витаминов, необходимых беременной женщине. Вместо стандартного пренатала Шнайдер добавила магний, витамин D, омега-3 и метилированный фолат в свой ежедневный рацион. Но она не могла избавиться от мысли, что должен же быть способ для неё и других будущих матерей получить необходимые им питательные вещества без всего остального мусора. "Я чувствовала что-то глубоко внутри себя. Почему я должна собирать это вместе? Почему я должна проводить исследования? Почему я не могу сделать это доступным для других женщин? И это стало своего рода боевым криком внутри меня," говорит она. "Я была полна решимости начать компанию." Эти проблемы почти заставили её отказаться от начала бизнеса, но муж Шнайдер призвал её не сдаваться. Как только она решила создать Ritual, первым шагом было "действительно инвестировать в науку," говорит она. Чтобы продемонстрировать потребителям, что её витамины отличаются от всех остальных, Шнайдер захотела, чтобы у неё были в штате учёные, которые бы проводили клинические испытания ее продукта на эффективность и безопасность. Однако финансирование её видения обошлось бы в немалые суммы, поэтому Шнайдер начала обращаться к инвесторам в Лос-Анджелесе. "Много отзывов, которые я получила, были о том, что здоровье женщин — это нишевая тема, беременность — это нишевая тема, послеродовой период — это нишевая тема, фертильность — это нишевая тема, менопауза — это нишевая тема," говорит она. Ей в конечном итоге удалось привлечь инвесторов, включая её бывшего босса в Atom Factory, Троя Картера, который инвестировал 1,3 миллиона долларов. Шнайдер ушла со своей работы, чтобы сосредоточиться на бизнесе. На восьмом месяце беременности Шнайдер посетила конференцию по нутрицевтике, где один производитель демонстрировал витамины в прозрачной капсуле. Возможность видеть, что именно внутри таблетки, вдохновила её на то, чтобы сделать то же самое в Ritual. "Я была как: 'Вау, это то, что должно быть,'" говорит она. "Будущее здоровья — это ясно." В июле 2016 года, за несколько месяцев до рождения дочери, Шнайдер смогла привлечь дополнительные 3,5 миллиона долларов финансирования. Это дало ей возможность собрать свою команду учёных. Она наняла главного научного сотрудника и создала команду из 20 учёных и экспертов в таких областях, как физиология и питание, которые решили, что будет полезнее для бренда начать с мультивитамина. "Когда мы смотрели на мультииндустрию, мы видели, что она содержала много ингредиентов, которые люди уже получали из своих рационов," говорит Шнайдер. "Но им не хватало определённых веществ, которые были нужны людям." Витамины и добавки не подлежат строгой регламентации со стороны Управления по контролю за продуктами и лекарствами США. "По сути, любой может выйти и начать продавать витаминную добавку и указывать какое-либо утверждение на своей этикетке," говорит Джен Шейнеман, зарегистрированный диетолог с более чем 30-летним опытом в области питания и благополучия. Шнайдер сделала отслеживаемость продуктов Ritual неотъемлемой частью миссии компании. Команда Ritual решила не только перечислить каждый ингредиент из мультивитамина на своём сайте, но и указать, откуда он был получен. Кроме того, любой желающий может получить доступ к клиническому исследованию, которое протестировало мультивитамин Ritual, на их сайте. "В Ritual отслеживаемость действительно является доказательством. Это шаг к повышению прозрачности до следующего уровня," говорит Шнайдер. "Мы обязуемся проводить клинические исследования на каждый из наших продуктов до 2030 года, действительно показывая людям доказательства, стоящие за нашей наукой." Эксперты, такие как Шейнеман, приветствуют подход Ritual. "Постановка поставок добавок для меня, как для диетолога, вызывает обеспокоенность, потому что я хочу быть уверена, что мои добавки будут чистыми, без тяжелых металлов и действительно будут содержать эффективные ингредиенты," добавляет Шейнеман. "Ritual делает две вещи. Во-первых, они заявляют, откуда они получают свои ингредиенты, чтобы мы могли доверять, что они чистые и имеют правильную эффективность. А во-вторых, они проводят тестирование со стороны, что подтверждает, [что] они получили этот ингредиент от поставщика высокого качества. [Это] ставит их печать одобрения на это, и это довольно уникально для наблюдения в индустрии добавок." Ritual выпустил мультивитамин для женщин старше 18 лет в 2016 году, и в течение первых шести лет продукт был доступен только прямым покупателям по подписке за 30 долларов в месяц. "Я хотела упростить процесс, потому что чувствовала, что индустрия была просто подавляющей количеством выбора," говорит она. Прозрачность и эта модель DTC помогли Шнайдер завоевать доверие потребителей. "В течение двух лет у нас был только мультивитамин для женщин старше 18 лет," говорит она. "И что удивительно, что за это время мы сделали что-то настолько отличное в индустрии, что люди начали говорить: 'Эй, когда вы выпустите пренатальный витамин?'" В 2018 году Ritual выпустил пренатальный витамин, который стал началом всего для Шнайдер. И вскоре бренд добавил постнатальные и послеродовые добавки. С тех пор, как Ritual появился на рынке, компания расширила свою целевую демографию. Ritual теперь продает мультивитамины для женщин старше 50 лет, подростков-девочек, подростков-мальчиков и мужчин. Они также продают добавки для сна, стресса и здоровья кишечника. В 2022 году Ritual выпустил свой продукт в магазинах Whole Foods, а через два года расширился на Amazon, Wegmans и Target. В магазинах витамины обычно продаются по цене от 37 до 43 долларов. Чтобы побудить другие бренды в индустрии принять ту же прозрачность, на которой они построили собственный бренд, в 2023 году Ritual написали письмо в Конгресс с просьбой о лучшем регулировании тяжелых металлов в добавках и о том, чтобы компании витаминов и добавок проводили и делились клиническими испытаниями, которые поддерживают их требования о продуктах, которые они предлагают. "У меня три маленькие девочки, которые растут в мире, где здоровье женщин недофинансировано, недостаточно исследовано и не имеет глубокой инвестиций и заботы," говорит Шнайдер. "Это очень волнительно — строить бренд, который находится на переднем крае этого процесса."

Существует немного вещей более смиряющих, чем стоять над жаром, пытаясь сделать шашлык что-то нежное, а не постыдное. Смело можно сказать, что барбекю порождает лучшие намерения и худшие результаты, но Honey & Co, ресторанная группа, сосредоточенная на гриле, основанная Саритом Паккером и Итамаром Сруловичем, нашла тот разрыв между стремлениями и реальностью и превратила его в мастер-класс. На их площадке в Фицровия, Honey & Smoke, гостям нового мастер-класса по приготовлению барбекю вручают шампуры, проводят к грилю и просят сделать то, что большинство из нас обычно делает неправильно: готовить мясо на открытом огне с уверенностью. Таким образом, они создают, возможно, идеальный бизнес-кейс для опытного питания в то время, когда рестораны ищут доход за пределами ужина. Вот модель, тлеющая перед вами — интимный, обучающий и критически, масштабируемый опыт. Паккер и Срулович не дилетанты. За последнее десятилетие они построили один из самых известных ресторанных брендов Лондона. Honey & Co., их оригинальная кафе в Фицровии, стало культовым именем благодаря чизкейкам из феты и меда, душистым израильским рагу и теплому гостеприимству, которое кажется перенесенным из другой эпохи ужина. Honey & Spice, их деликатесная лавка, расширила их охват. Honey & Smoke, старший брат на улице Грейт Портленд, предоставил им сцену для гриля, которым они могли наслаждаться в детстве. Книги рецептов и клубы ужинов ещё больше расширили бренд, делая из мастер-класса их естественное продолжение. В одно и то же время: исключительная еда, подаваемая с образованием, историей и доходом. Класс также освежающе несложен. Здесь нет никакой вычурности или «секретов шефа», выданных с подмигиваниями, а исключительно полезные факты и возможность практиковать всё, что не является секретом, по мере продвижения. Вы нарезаете, приправляете, готовите хлеб, выставляете шампуры над углями и смотрите, как повара демонстрируют разницу между тем, чтобы позволять огню работать на вас, и бороться против него. Как учат вас в любой из их кулинарных книг, но у вас может не быть личных ресурсов или времени, чтобы испытать это в такой степени, детали играют главную роль: как маринады прилипают, момент, когда мясо готово, какого терпения требует барбекю. Во время моего собственного визита я узнал больше за два часа, чем за годы чтения кулинарных книг. Как можно было ожидать, многие участники являются постоянными посетителями клубов ужинов пары, которые теперь рассматривают рестораны почти как второй дом. Другие были преданными фанатами, которые пробовали все из портфолио Honey & Co. и видели это как логичный следующий шаг (включая меня). Были и полные новички и любопытные подростки, но даже они говорили о бренде с определенным уважением. И это смешение - лоялисты, углубляющие свои связи, новые лица, которые присоединяются - это то, где сияет бизнес-логика. Для ресторана преимущества очевидны. Классы имеют билетную систему, что дает им дополнительный источник дохода в секторе, где маржа notoriously tight. Они напрямую стимулируют лояльность. После того, как вы запекли баклажаны под контролем Honey & Smoke, вы гораздо более склонны купить книгу, зарезервировать столик или вернуть группу друзей на ужин. И они также действуют как прямые исследования потребителей. Наблюдая за реакцией аудитории на смеси специй и техники гриля, вы узнаете больше о своем рынке, чем из стопки онлайн-обзоров. Контекст также имеет значение. Летние температуры в Великобритании растут, и барбекю сохраняет культурную значимость среди тех, кто прежде не придавал особого значения грилю. И это имеет много чему научить другие рестораны. Немногие добьются успеха дома - и это, иронично, и есть гений. Чем сложнее навык, тем более лояльным становится ученик к учителю. Как эксперт в ресторанной индустрии, я действительно верю, что будущее гостеприимства будет формироваться столько же образованием, сколько и обслуживанием. Конечно, не все будут делать это таким образом, но гурманы хотят понимать, что едят, и уходить домой с знаниями так же, как и с яркими воспоминаниями. Для ресторанов это означает думать в экосистемах, а не изолированных сделках. Ужин в клубе способствует кулинарной книге, которая ведёт в класс, который возвращает в ресторан. Каждый уровень усиливает следующий. Что отличает Honey & Smoke, так это баланс между авторитетом и доступностью. Гости знают, что находятся в надежных руках, но ничего никогда не становится устрашающим. Даже как посетитель, вы чувствуете себя частью процесса, а не просто наблюдателем. Эта инклюзивность — причина, по которой это работает как театр и бизнес. Это не глобальная франшиза с брендированными смесями пряностей в каждом супермаркете — по крайней мере, пока не так — но это безукоризненный пример того, как расширить бренд ресторана за пределами зала для ужинов.

История начинается с повторного знакомства Карен Робиновиц со слизью в 2018 году, когда она испытала неописуемую радость, играя со слизью после ужасных личных утрат. За девять месяцев Робиновиц пережила невероятные потери, но нашла утешение в этом занятии. Она приобрела десятки банок слизи у создателей на TikTok, открыв нишевую индустрию, а затем вместе с подругой Сарой Шиллер, соучредителем и со-генеральным директором Sloomoo Institute, решила создать интерактивный опыт, посвященный слизи. Сегодня Sloomoo имеет_locations в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Атланте, Чикаго и Хьюстоне, где посетители платят в среднем 34 доллара за возможность испытать слизь в разнообразных формах. 85% всего оборота компании, который может достигать 4,3 миллиона долларов в месяц, поступает от продажи билетов. Первые четыре локации принесли 28,9 миллиона долларов в 2023 году. Sloomoo была прибыльной с первого дня работы. Две предпринимательницы начали это дело из эмоциональных потребностей, используя слизь как способ справиться с личными вызовами. Sloomoo продолжает расширяться, планируя открытие новых локаций и предоставление уникальных впечатлений для посетителей.

Социальный контент важен и для владельцев бизнеса.
Читатели, которые уже некоторое время следят за этой серией о влиятельных лицах, вероятно, знают, что создатели контента в соцсетях становятся всё более важными для популярности и долговечности ресторанов.
Но что происходит, когда эти два мира сталкиваются?
Познакомьтесь с растущей группой операторов-влиятельных лиц: создателями контента в соцсетях, которые также являются владельцами ресторанов.
Агентство по связям с общественностью Belle Communication разработало инструмент Brilli для анализа мнений влиятельных лиц о тенденциях, которые они и их подписчики наблюдают или хотели бы видеть от ресторанов и операторов питания.
В этом месяце Belle Communication опросила четырех операторов-влиятельных лиц о их карьерных путях, о том, как они построили свою аудиторию и какое влияние онлайн-популярность оказывает на их ресторанный бизнес.
“Посетители приходят в рестораны и говорят: ‘Я видел вас в Instagram’”, — сказала Кейт Финли, основатель и генеральный директор Belle Communication.
“Это происходит всё чаще.
Будь то контент оператора или местного фуди, который делится опытом, люди выбирают, где поесть, исходя из того, что они видят онлайн.
Присутствие в соцсетях теперь не просто опция в маркетинге ресторанов; это необходимость для видимости и трафика.”
Нет единого пути, чтобы стать владельцем-влиятельным лицом.
Среди опрошенных создателей контента была равная доля тех, кто начал свою карьеру как создатели контента до открытия ресторанов и тех, кто сначала открыл рестораны, а затем развивал свое присутствие в соцсетях.
“Я определенно был поваром прежде: я пошел в кулинарную школу в 13 лет, когда не было ни соцсетей, ни интернета,” — сказал Ромен Аврил (@chefromainavril).
“Когда соцсети только начинались, у всех была такая репутация меня как серйозного и высокомерного французского шеф-повара с Мишленом, что совсем не соотносилось с реальностью.
Так что, когда появились видео, я подумал: ‘как я могу создать контент с элементами комедии, который по прежнему будет связан с едой и покажет мою личность?’
Вот так я начал создавать более легкие, веселые серии, такие как ‘Trash It’.”
Тем временем, Лин Смит Джерома (@lin_smith_jerome) начала как создатель контента, прежде чем открыть свой первый ресторан, Café Lola, в Лас-Вегасе.
Она сказала, что открыла ресторан с “мыслями о контенте” и хотела создать фотогеничные и интересные для гостей моменты.
Для Джерома создание контента стало неразрывной частью ее рабочего дня как оператора, и оба аспекта играют одинаковую важную роль в ее бизнесе.
“Я отношусь к созданию контента так же, как и к любой другой части бизнеса — это такое же запланированное событие, как и обход строительной площадки или встреча с инвесторами,” — сказала Джерома.
“Я также снимаю группами и повторно использую материал, где только могу.
Я записываю жизненный контент во время следующих посещений, или превращаю дизайнерскую установку в закулисный ролик.”
Каждый опрошенный создатель контента утверждал, что их онлайн-присутствие оказывает влияние на их бизнес в реальном времени — от людей, которые их узнают из Instagram, до посетителей, которые приходят в их рестораны, потому что они являются фанатами их контента.
“Это немного сложно оценить, но я бы сказал, что это определенно привело больше клиентов,” — сказал Бен Диаз (@chefbendiaz), владелец Tacos el Chapin и CBD Cuisine.
Я постоянно вижу поток посетителей, которые говорят: ‘Я пришёл, потому что увидел вас в Instagram/YouTube.’
Это немного странное ощущение, как будто это не может быть настоящим?”
Энтони Джон Скардино (@professorpizza) решил больше инвестировать в создание контента после того, как увидел, как успех в Интернете повысил его бизнес в пиццериях Чикаго, West Town и Old Town.
Создание контента — это обязательство, что означает инвестирование в правильное оборудование и понимание алгоритмов.
“Раньше мне не нравилось прислонять телефон к чему-то, пока я искал идеальный угол, чтобы снять, как я готовлю пиццу, так как это казалось более продюсерским процессом,” — сказал Скардино.
“Затем, когда я купил простой штатив, процесс стал проще.
... Последовательность — это ключ.
Чем больше видео вы сделаете, чтобы поддержать текущий алгоритм, тем лучше.
Когда я только начинал, я выходил в прямом эфире в одно и то же время каждый день на один и тот же промежуток времени.
Последовательность также означает использование одного и того же фона или окружения.
Это помогает построить знакомство и органическую аудиторию со временем.”
Создатели контента, которые также являются владельцами бизнеса, имеют уникальную возможность развивать b2b-аудиторию, которая не является обычной потребительской аудиторией.
Большинство опрошенных влиятельных лиц утверждали, что их аудитория состоит из поваров, домашних кулинаров, владельцев ресторанов и обычных людей, любящих следить за кулинарным контентом в соцсетях.
“Моя аудитория изначально состояла в основном из мужчин-шеф-поваров, но она постоянно меняется в зависимости от того, какие видео становятся популярными,” — сказал Аврил.
“Как француз, я имею менее 1% своей аудитории из Франции.
Большинство моих последователей в Америке, так что мне нужно подумать, что привлечет американцев.
Некоторые заинтересованы в еде, а некоторые — в комедийном элементе.
Некоторые — профессионалы, другие — домашние шеф-повары.”
Одним из самых важных аспектов перехода к созданию контента является подлинное повествование своей истории.
Джерома отметила, что рассказ о своей истории в онлайн-формате привел к реальным возможностям и коллаборациям, с которыми она бы в противном случае не столкнулась.
“Каждый раз, когда мы публикуем новый строительный проект или событие запуска, мы видим всплеск запросов и пресс-релизов, поэтому ROI как краткосрочный, так и долгосрочный,” — сказала она.

Caliber переосмысливает, как создаются, делятся и оцениваются истории, встречая аудиторию на их условиях, в их тоне и в их времени.
Используя инсайты из собственного успеха в социальных сетях, Caliber упрощает социальный аспект, чтобы продвигать бренды — создавая то, что работает.
Маркетологи любят «удивлять и радовать». Так же, как и потребители.
Люди все чаще покупают товары, не зная точно, какой продукт или его вариант они получат.
В этом году феномен слепых коробок, или Mystery boxes, который возник на азиатских рынках, стал популярным среди американских потребителей на фоне растущей популярности брелоков с куклами Labubu и фигурками Sonny Angel.
Бренд Pop Mart, стоящий за Labubus и другими слепыми коробками, заработал 13,88 миллиарда юаней (1,93 миллиарда долларов) только за первую половину этого года.
MGA Entertainment продает товары из слепых коробок, такие как куклы LOL Surprise, которые были впервые запущены в 2016 году, а CMO Джош Хэкбарт сказал, что компания видит текущий «взрыв» спроса, что он отчасти связывает с ностальгией и ростом числа «kidult» потребителей.
«Многие из детей, которые выросли с нашими продуктами и, возможно, некоторыми похожими куклами неожиданного раскрытия, теперь имеют деньги взрослых», — сказал нам Хэкбарт.
Тренд охватывает не только игрушечные бренды.
Энди Ребхун, директор по маркетингу и клиентскому опыту сети быстрого питания Cava, сообщил нам, что бренд решил раздавать плюшевые игрушки в стиле слепой коробки при покупке своего блюда Hot Harissa в начале этого месяца, увидев фервор в социальных сетях вокруг товара от Pop Mart.
«Команда решила рискнуть», — сказал Ребхун.
«И, как оказалось, это был действительно хороший риск на данный момент в культуре».
Для брендов всех видов слепые коробки могут способствовать повторным покупкам, предоставляя маркетинговую возможность достичь клиентов разных возрастов и бюджетов.
Более того, волнение вокруг раскрытия загадочных предметов идеально подходит для социальных сетей, предоставляя брендам шанс стать вирусными и создавать дополнительную осведомленность о бренде онлайн.
Низкая стоимость, большая награда?
Если есть что-то, что объединяет людей всех возрастов, так это любовь открывать подарки.
«Потребители действительно любят элемент сюрприза и неизвестности», — сказал Ребхун.
«Это как в период праздников, когда люди распаковывают подарок, это обычно вызывает чувство волнения и радости».
Хотя основная демография LOL Surprise — это дети, Хэкбарт сказал, что бренд увидел больший интерес со стороны взрослых, особенно среди коллекционеров, так как выпустил линии с ностальгическими персонажами, такими как Улыбка и Мишки.
Слепые коробки также могут предоставить возможность для брендов с высокими ценами достичь клиентов с меньшими бюджетами.
Спортивный бренд Set Active, бренд стритвир Madhappy и бренд кухонной утвари Le Creuset — среди ритейлеров, которые использовали загадочные коробки для очистки запасов по более низким ценам, а бренды люксовых товаров, такие как Heat и Scarce, продают загадочные коробки, наполненные несезонными люксовыми предметами моды по сниженной цене.
«Это очень скрытый и простой способ избавиться от [продуктов]», — сказал нам Ноа Эйзман, глобальный управляющий директор по социальным и влиятельным лицам в VML.
С ростом инфляции и тарифов на многие повседневные товары некоторые потребители могут рассматривать слепые коробки как мини-люксы или доступные угощения, сказал Эйзман.
Например, распродажа на фабрике Le Creuset Factory to Table предлагает потребителям возможность купить слепую коробку стоимостью 50 долларов с гарантией товаров на сумму до 350 долларов.
Куклы LOL Surprise способствуют повторным покупкам посредством стратегии «собери их всех», которая иногда включает в себя взаимосвязанные игрушки для разгадывания кода или активации определенной силы после завершения набора.
Однако есть и преимущества для брендов, которые используют концепцию нехватки для повышения интереса к продукту.
Для своей акции Cava установила лимит на одну плюшевую игрушку на клиента по всей стране, сказал Ребхун — хотя он слышал, что некоторые люди возвращались за вторым.
«Мы ценим этот азарт», — сказал он.
Показать и рассказать
Будь то раскрытие куклы Labubu или загадочной коробки Le Creuset, широкий интерес и эмоциональное влечение к слепым коробкам идеально подходят для контента, созданного пользователями.
Контент распаковки давно процветал на YouTube, с эпизодами длительностью 10-15 минут, показывающими каждую деталь товара, но в последние годы Хэкбарт наблюдал взрыв коротких и более динамичных распаковочных видео, созданных авторами на платформах, таких как TikTok и YouTube Shorts.
Тег #BlindBox на TikTok имеет более 1,3 миллиона постов, и некоторые авторы на платформе создали огромные аудитории, публикуя контент распаковки.
«Люди хотят рассказать другим и показать, что они получили, создавая общий опыт», — сказал Хэкбарт.
Поток социального контента, который приходит из слепых коробок, вдохновил Cava заняться этой темой, сказал Ребхун.
В закрытом Instagram-канале с суперадептами бренда Cava предложила участникам делиться фотографиями своих плюшевых игрушек, как только они были получены, но он отметил, что большая часть контента о плюшах в сети была органической.
«Они создавали видео, делали статические посты в Instagram», — сказал Ребхун.
«Это действительно приятно видеть такую реакцию на нечто подобное, потому что это все, чего хотят маркетологи и бренды».
MGA сотрудничает с авторами для создания видео распаковки, сказал Хэкбарт, и этот контент собрал сотни миллионов просмотров, как платных, так и органических.
ASMR-видео, отметил он, особенно привлекательны для некоторых зрителей.
Компания также экспериментирует с мероприятиями, посвященными распаковке, которые предварительно анонсируются для создания интереса и охвата детей и взрослых.
Все это может добавить к дофаминовому эффекту сюрприза, который пользователи могут испытать вторично через экран.
«Это волнение от охоты», — сказал Хэкбарт.

Все больше потребителей ищут кулинарные переживания, а не просто блюда.
Данные Yelp показывают, что все больше посетителей ищут варианты, которые придают значение развлечению и уникальности.
Продажи KPOT выросли на 34% в прошлом году, поскольку все больше потребителей ищут опытные ужины.
Ужесточение бюджета, похоже, заставляет больше людей искать более обширные переживания во время обеда вне дома.
Согласно данным Yelp, анализирующим поисковые запросы потребителей с января по март, рестораны ищут варианты, которые придают значение развлечению и уникальности.
Например, поисковые запросы на Le Petit Chef повысились на 509% в период исследования Yelp.
Le Petit Chef позиционируется как "иммерсивный кулинарный опыт", который сочетает в себе кулинарные искусства и технологии.
Концепция представляет собой "самого маленького шефа в мире" — анимированного француза ростом 6 сантиметров, который оживает на столах у посетителей с помощью 3D-проекции.
Кроме того, поисковые запросы на "гибачи-кейтеринг" увеличились на 55%, в то время как запросы на "шеф-стол" увеличились на 36%, а на "поп-ап-ресторан" на 14%.
Запросы на Medieval Times выросли на 40%.
Концепция существует с 1973 года, предлагая театрализованный ужин, который переносит гостей на средневековое пирование и турниры XI века.
Данные Yelp подтверждают некоторые данные из Top 500 Technomic за 2024 год, согласно которым такие концепции, как Cooper's Hawk, KPOT Korean BBQ & Hot Pot, Kura Sushi и Puttshack значительно увеличили свой объем продаж быстрее, чем средние показатели в отрасли, которые составляют чуть более 3%.
Продажи Cooper's Hawk выросли на 12,5% в прошлом году и достигли 605,3 миллиона долларов.
Концепция позиционирует себя как "бренд стиля жизни, основанный на вине" с винным клубом, предлагающим дегустации, мероприятия только для членов и многое другое.
KPOT, в свою очередь, вырос на 34% и достиг 398 миллионов долларов, воспользовавшись растущим спросом на корейское барбекю и предоставляя возможность гостям готовить собственные блюда в интерактивном формате все-что-можешь-съесть.
Революционный суши-бар Kura Sushi привлек много посетителей в прошлом году, поскольку сеть показала рост продаж на 27% по сравнению с предыдущим годом, закончив с 237,8 миллиона долларов.
Puttshack, который сочетает мини-гольф с интегрированными технологиями с меню мирового уровня, продемонстрировал рост продаж на 60,2% в прошлом году, завершив с 32,2 миллиона долларов.
Эти тенденции также совпадают с недавними исследованиями, проведенными платформой управления гостиничной индустрией SevenRooms, в которых говорится, что потребители стали более избирательными в своих расходах, но готовы тратить на ощущения, которые кажутся "премиумными и эксклюзивными".
Семьдесят четыре процента потребителей заявили, что вернутся в ресторан после уникального опыта.

Покупатели класса люкс обращаются к TikTok для поиска товаров.
Пользователи просматривают гиганта социальных медиа, чтобы найти отзывы о продуктах, видеоролики создателей и другой контент, который влияет на их покупки.
Семь из десяти покупателей класса люкс на TikTok потратили более 1300 долларов на один предмет моды, обычно после того, как посмотрели контент, созданный сверстниками.
Этот аудиофайл воспроизводится автоматически.
Согласно отчету, заказанному TikTok и составленному AYTM, семь из десяти покупателей класса люкс на TikTok потратили более 1000 фунтов стерлингов (примерно 1355 долларов на момент публикации) на один предмет моды, обычно после просмотра контента, созданного сверстниками.
Более трети (38%) пользователей TikTok с большей вероятностью находят высококачественные бренды через социальный контент, созданный пользователями, в то время как почти треть (32%) обнаруживают их через видеоролики создателей.
Из более чем 3000 покупателей класса люкс, опрошенных в Великобритании, США, Италии и Франции, около четверти (26%) покупателей класса люкс на TikTok ждут, пока создатели оценят продукты, прежде чем купить их.
Четверть покупателей класса люкс покупают б/у товары, вдохновленные тенденциями TikTok, и треть покупает рекомендуемые продукты, представленные через контент создателей, говорится в отчете.
Ссылаясь на отчет BCG за 2023 год, TikTok сообщил, что около двух третей первичных покупателей класса люкс заявили, что социальные медиа пробудили их интерес к этой области.
Хотя TikTok становится популярной платформой для поиска высококачественной моды, меньшее количество людей совершает немедленные покупки.
Около 15% респондентов опроса купили предмет люкса сразу после того, как увидели его на платформе, согласно TikTok.
Чаще всего покупатели сохраняют контент и возвращаются к нему, когда готовы совершить покупку, говорится в отчете.
Кассандра Рассел, GBS TikTok в Великобритании, заявила в комментарии: "Это исследование показывает, что то, что движет покупками люкса сегодня, не глянцевый вид — это доказательства.
Люди хотят слышать мнение сверстников, а не только брендов.
TikTok стал местом, где доверие формируется в разделе комментариев, и путь к покупке теперь проходит через создателей, обсуждения и подсказки от сообщества.
Это искра, которую бренды класса люкс не могут игнорировать."
В то время как некоторые пользователи TikTok тратят деньги на высококачественные товары, большинство покупателей TikTok тратят гораздо меньше на платформе.
В опросе PartnerCentric выяснили, что покупатели TikTok в возрасте до 60 лет тратят в среднем 59 долларов за покупку и 708 долларов в год на платформе.
Несмотря на рыночную нестабильность, даже покупатели класса люкс становятся менее позитивными по поводу экономики в целом.
Опрос Saks Global Luxury Pulse, опубликованный в прошлом месяце, показал, что 28% респондентов сообщили о позитивном отношении к экономике, что на 13 процентных пунктов меньше, чем в предыдущем опросе.
Поскольку покупатели класса люкс теряют оптимизм по поводу экономики, ожидается, что их расходы на дорогие товары снизятся.
Покупки личных предметов люкса могут снизиться на 2% до 5% в этом году, согласно прогнозу Bain & Company.
Тем не менее, ожидается, что ультралюксовые товары, ювелирные изделия, одежда и оптика останутся на высоком уровне, согласно отчету.

Даю Дара Пермата, 36 лет, является сооснователем и CEO индонезийской платформы для сделок с недвижимостью Pinhome.
Не секрет, что создание успешного стартапа часто сопряжено с рисками, итерациями и неудачами.
Даю Дара Пермата хорошо это знает.
На протяжении примерно пяти лет она прошла путь от создания бизнеса в своем гараже до сбора более 75 миллионов долларов, по данным представителя компании и PitchBook.
"Предпринимательство — это действительно трудно.
Нет мгновенного успеха ... Вам просто нужно быть готовым к неудачам," — сказала Пермата CNBC Make It.
"Если вы пытаетесь избежать неудач, то [тогда] вы просто откладываете это."
"Возможно, вы недостаточно стараетесь — вот почему вы не видели неудач, но это действительно мешает росту," добавила она.
Скромные начинания Пермата, родившаяся и выросшая в Индонезии, всегда была перфекционисткой.
"Я родом из очень простой семьи ... мы не были богаты, поэтому мне пришлось зарабатывать все, что я хотела," — сказала она, добавив, что ее родители всегда были строгими и требовательными к ней.
"От меня всегда ожидали выполнения, чтобы быть номером один и добиться успеха в учебе," — сказала она.
К 23 годам она уже купила инвестиционную недвижимость, первую из нескольких.
После окончания университета она начала почти десятилетнюю корпоративную карьеру, в конечном итоге заняв должность старшего вице-президента на платформе Gojek, где познакомилась с сооснователем Pinhome Ахмедом Альюнидом.
После работы в Gojek около четырех лет Пермата почувствовала готовность начать свой собственный предпринимательский путь.
"Я думаю, что в конце моего времени в Gojek [компания] работала в более чем 200 городах по всей Индонезии," — сказала она.
"Я работала с моим CTO, Ахмедом ... [Он] всегда был очень предпринимательским.
Он уже создавал бизнесы, и он [сказал]: 'Почему бы нам не начать свое собственное?'
Таким образом, в начале 2019 года они начали разрабатывать бизнес из гаража Перматы.
За примерно девять месяцев Пермата вложила около 150 000 долларов из собственных сбережений в создание компании.
"Мой муж был моим первым сотрудником.
У нас были первые пять членов команды, работающие из [гаража].
Это были действительно девять месяцев бутстрэпа," — сказала она.
Учитывая свой опыт как инвестора в недвижимость, Пермата знала, что хочет решить множество проблем индонезийского рынка недвижимости.
"Вся боль от поиска жилья и общения с агентами ... [Это] процесс от шести до девяти месяцев, все с помощью WhatsApp, и вы имеете дело с совершенно незнакомыми людьми ... и я подумала: 'Почему это так традиционно и почему технологии не изменили этот сектор?'
Пермата и ее сооснователь почувствовали, что рынок недвижимости в Индонезии готов к трансформации.
"Мы тестировали разные бизнес-модели ... В первой бизнес-модели мы исследовали краудфандинг для недвижимости.
Во второй бизнес-модели мы исследовали управление собственностью.
Затем в третий раз мы исследовали ... совместное владение недвижимостью," — сказала она.
"Мы перепробовали несколько неудавшихся идей до тех пор, пока не пришли к четвертой идее, которая в конечном итоге стала тем, чем является сегодня Pinhome — платформой для сделок с недвижимостью, которая предлагает брокерские услуги, ипотеку и услуги для домов.
Pinhome была запущена в январе 2020 года и сегодня обслуживает более 3,5 миллиона активных пользователей ежемесячно на своем сайте и в мобильных приложениях, согласно представителю компании.
"Неудача быстро, учитесь быстро.
Вот как вы приближаетесь к успеху," — предложила Пермата.
"Старайтесь терпеть неудачи каждый день, но учитесь на этом ... Я думаю, что это поможет вам сохранить выносливость в долгосрочной перспективе, потому что это не спринт, это марафон."
"Если вы не управляете своей энергией должным образом, вы можете сдаться, прежде чем достигнете успеха," добавила она.

Худи Pink Palm Puff за 89 долларов стали новым символом статуса для подростков. Лорен Браун ела настойчиво упросила маму купить ей худи за 89 долларов. "Я думала, что цена слишком велика, поэтому сказала ей, может быть, на день рождения," — рассказала Браун изданию Business Insider. Она продолжала просить его, и этой осенью на свой восьмой день рождения Ада получила худи мечты. Худи не было обычным свитшотом, по крайней мере, в глазах поколения Alpha. Это было Pink Palm Puff — новая одержимость современных подростков и девушек, напомнившая о популярности бутылок Stanley. "Я впервые увидела Pink Palm Puff на YouTube и подумала, что они будут очень удобными, и мне понравились дизайны и цвета," — сказала 8-летняя Ада Браун. Лили Балаисис основала Pink Palm Puff в 2023 году, когда ей было всего 15 лет. С интуицией к моде среди подростков и некоторыми навыками в социальных сетях, она помогла бренду быстро завоевать популярность на YouTube и TikTok. "Я считаю, что в хорошем худи много компонентов," — рассказала Балаисис Business Insider. Комфорт имеет первостепенное значение. Дизайн тоже важен. Бренд сейчас продает свитшоты пастельных оттенков и соответствующие спортивные штаны. В феврале была добавлена линия пляжных коротких пижам стоимостью 89 долларов за комплект, которые немедленно распродались. Официальный аккаунт бренда в TikTok собрал более 545 000 подписчиков и 9,8 миллиона "лайков", а на YouTube у него 565 000 подписчиков. В последние годы товары часто распродавались. Один из знаков растущей культурной значимости Pink Palm Puff — это рост подделок. Худи-подделки с названиями вроде "pink pom puff", которые продаются менее чем за 10 долларов, начали появляться. Лили сказала, что ее отец гордится успехом дочери. Но во время отгрузки худи приходят к клиентам в ярко оформленных коробках с защитными пакетами, как если бы это были предметы роскоши. Лили Балаисис обучилась маркетингу в социальных сетях, когда в 11 лет запустила свой первый продукт — слайм. Идея начать модную линию, сосредоточенную на худи, казалась естественным шагом. Ценовая категория в 89 долларов для худи скорее всего вызывает недовольство у родителей миллениалов и поколения X. Высокая цена отражает стоимость вышивки дизайнов и качество ткани. Худи поставляются клиентам в ярко оформленных коробках с защитными пакетами. Когда она запускала бренд, Балаисис построила сообщество молодых влиятельных лиц, которые получили бесплатные худи. Худи имеют пляжный мотив — самый популярный с фразой "все приходит в волнах". Несмотря на то, что Лили живет в Канаде, она вдохновляется прибрежной эстетикой и любит посещать Флориду. Каси Льюис, аналитик молодежных потребительских трендов, отметила, что худи Pink Palm Puff были горячим товаром для современных подростков. Группа на Facebook, посвященная бренду, полна мам и бабушек малых девочек, жаждущих худи. Что дальше для Pink Palm Puff? Лили Балаисис говорит, что планирует добавить больше цветов худи и линии купальников и рассматривает возможность открытия магазинов. Управлять бизнесом в 17 лет не легко. Лили недавно перешла на онлайн-обучение, чтобы соответствовать своему графику путешествий и собирается поступить в колледж." Я бы сказала, что самой сложной частью является управление своим временем," — сказала Балаисис. Ей нравятся поездки и взаимодействие с сообществом поклонниц. В ближайшем будущем Pink Palm Puff добавляет еще цвета худи.

Не пропустите следующие ЧТЕНИЯ: Когда речь заходит о брендах красоты в TikTok, они становятся все более распространенными.
Однако некоторые действительно взлетают и растут, получая восторженные отзывы и рекордные продажи.
Пример в этом: Hair Syrup, бренд, который был представлен в Dragons' Den и имеет легион поклонников.
Но стоит ли инвестировать в этот бренд?
Вот что вам нужно знать от редактора красоты, который не легко впечатляется.
История Hair Syrup Основательница Люси Макилод открыто говорила о своем пути с Hair Syrup.
Начав в своем семейном доме, когда она училась в университете, Макилод создала ряд масел для здоровья волос после того, как ей было трудно найти что-то, что бы исправило ее поврежденные от тепла и краски волосы.
После первоначальной продажи на Etsy Hair Syrup рос и развивался, во многом благодаря своему вирусному статусу в социальных сетях.
Несмотря на несколько неудач, включая отказ от 'Драконов' на Dragons' Den, успех бренда взлетел, и его репутация как одной из самых больших историй успеха в TikTok часто опережает его.
Бренд сообщает мне, что Hair Syrup теперь находится в тройке лучших компаний 'по уходу за волосами малого и среднего размера' на TikTok, с более чем 325k проданных продуктов только на этой платформе, и даже испытал рост продаж на 700% некоторых продуктов через TikTok Shop за последние несколько лет.
Кроме того, профиль бренда увеличился с 300k подписчиков TikTok в начале 2025 года до более 400k всего за шесть месяцев.
С прогнозируемым оборотом продаж в 6,5 миллиона фунтов стерлингов в 2026 году, представители бренда сообщают мне, что следующей целью является глобальная экспансия с планами на расширение в США и Австралии.
Какими являются масла Hair Syrup в использовании?
С учетом всего вышеперечисленного, очевидно, что Hair Syrup привлек множество внимания как в социальных сетях, так и в прессе.
Но как именно работают продукты и действительно ли они так хороши, как говорят все?
Hair Syrup возник из идеи, что масла для волос перед мытьем являются ключом к здоровью волос и кожи головы.
Стоит упомянуть, что применение масел на волосы — это, безусловно, 5000-летний традиционный метод с аюрведическими корнями, что означает, что, хотя на него обращают внимание такие бренды, как Hair Syrup, он существует уже тысячи лет и не является новым.
Бренд впервые запустил свои продукты перед мытьем, которые по-прежнему являются самыми популярными сегодня.
Эти масла объединяют натуральные масла из фруктов, орехов и растений, такие как сладкий миндаль, апельсин и макадамия, и предназначены для массажа в кожу головы и нанесения на сухие волосы перед мытьем, через один-четыре часа.
Существуют разные формулы, от сейчас вирусного 'Рапунцель', предназначенного для достижения самых длинных и полных волос, и 'Vitamin C Me', который предназначен для поврежденных волос для смягчения, защиты и питания.
Все масла обещают сделать волосы более блестящими, глянцевыми и увлажненными.
Бренд с тех пор расширился на масла, оставляемые для использования, 'масляные кремы' и аксессуары для волос.
Фанаты в социальных сетях и онлайн-отзывах утверждали тысячами, что Hair Syrup помог спасти их поврежденные волосы, помогая им расти длиннее и с большим объемом.
Однако, поскольку я работаю редактором красоты, я скептичен.
Так что я подумал, когда протестировал эти вирусные масла?
Стоят ли они растущего внимания?
Мне трудно прокомментировать утверждения, которые фанаты сделали по поводу долгосрочного здоровья и роста как нового пользователя Hair Syrup.
Что могу сказать, так это то, что при постоянном использовании я действительно верю, что эти продукты могут способствовать здоровым волосам в целом.
Я скептичен, что какой-либо местный продукт для волос без медицинских свойств может заставить волосы расти быстрее; однако более здоровые волосы, безусловно, означают меньше ломкости, а меньше ломкости означает более сильный рост.
Я также думаю, что все, что побуждает вас использовать питательные ингредиенты на волосы и сосредотачиваться на здоровье кожи головы, может только улучшить вашу рутину, особенно за менее чем 20 фунтов стерлингов.
Я действительно ощутил мгновенное удовлетворение: мои волосы выглядели более блестящими и мягкими каждый раз, когда я использовал любое из масел, и ароматы оставались, что я нашел впечатляющим.
Я бы предостерегла всех с обесцвеченными блондинистыми волосами осторожно относиться к формуле 'Рапунцель'; у бренда есть отказ от ответственности на их сайте по этому поводу, и я заметила, что мой цвет волос стал немного менее ярким после использования, но не существенно.
Hair Syrup рекомендует сначала сделать тест на пряди.
Вы можете купить Hair Syrup напрямую с их сайта, а также у таких розничных продавцов, как Boots и Beauty Bay.

Когда Labubu добилась успеха в Америке этим летом, это произошло не только потому, что она понравилась детям.
Меховые игрушки-демоны, произведенные китайской компанией Pop Mart, также стали самым модным аксессуаром для взрослых, они ярко выставлялись на дизайнерских сумках, показывались в TikTok и были замечены у многих любимых знаменитостей.
Этот культурный флер помог более чем удвоить доход компании, согласно Wall Street Journal.
Pop Mart не первая, кто обратился к американской аудитории «кидультов», и, вероятно, не последняя.
Такие бренды, как Barbie и Hot Wheels от гиганта игрушек Mattel, давно обслуживают взрослую аудиторию любителей игрушек и ностальгирующих, и другие бренды присоединяются:
В 2023 году компания кукол Bratz представила анимационный сериал, который особенно понравился взрослым фанатам, в то время как кампания и коллекция макияжа Trixie Mattel с Teletubbies были запущены в мае.
Клиент, обладающий как детским восторгом, так и взрослой покупательской способностью, является ключевой целью для многих брендов, и это рынок, который ожидает продолжения, сказала нам Юли Леннон, вице-президент и консультант по индустрии игрушек исследовательской фирмы Circana.
«С тех пор как началась пандемия, взрослая аудитория игрушек стала зоной роста для индустрии игрушек», - сказал Леннон.
«Когда бывают стрессовые времена, похоже, что мы к этому опять приближаемся, потребители, как правило, склонны обращаться к своему детству и к игрушкам».
В первом квартале 2025 года продажи игрушек для взрослых в возрасте 18 лет и старше увеличились на 12% по сравнению с тем же периодом 2024 года, что сделало их самой быстрорастущей демографической группой для индустрии игрушек, согласно Circana.
Но кидульты не ограничиваются возрастом 18 лет и старше, согласно Леннон.
Скорее, она сказала, что Circana определяет рынок кидультов как любого возраста от 12 лет и старше «кто покупает игрушки для себя или получает игрушки».
Это определение также позволяет исследовать поведение демографической группы 12–17 лет, которая, как правило, по-разному взаимодействует с игрушками по сравнению с более молодыми детьми и взрослыми от 18 лет и старше.
В случае Labubu, привлекательность кажется межпоколенческой, хотя по разным причинам.
В то время как младшие дети могут прикреплять своих маленьких пуховых друзей к рюкзакам и полагаться на родителей для отслеживания новинок, старшие клиенты прикрепляют свои жуткие брелки к дизайнерским сумкам и сами следят за сайтом Pop Mart.
Это участие взрослых позволило большему количеству брендов стать частью хайпа:
В июне Highsnobbery провела модное шоу Labubu в Вашингтонском сквере в Нью-Йорке с призами, включая сумку Coach, в то время как Uniqlo анонсировала линию официально лицензированных футболок и свитшотов Labubu, которые будут запущены в августе.
Бесчисленные другие бренды сделали игривые посты в социальных сетях с этими куклами, когда они захватилиZeitgeist.
Несмотря на их популярность среди детей, Pop Mart не сосредоточена на обслуживании детей.
«Целевая аудитория нашего продукта - это взрослый коллекционер», - сказала Эмили Бро, глава лицензирования Pop Mart, в интервью Wall Street Journal.
«Мы специально нацеливаемся на клиентуру Gen Z, кидультов, так что это скорее предметы коллекционирования, чем что-либо другое, и они определенно не предназначены для детей».
Labubu не единственная игрушка, которая дает старт в мире взрослых.
Роберто Станичи, EVP Hot Wheels, заявил, что взрослые всегда были краеугольным камнем аудитории бренда игрушечных машин благодаря своей приверженности отражению подлинной автомобильной культуры, но в последние годы интерес со стороны взрослых «резко возрос».
Коллекция Hot Wheels Collector die-cast, которая специально разработана для взрослых, удвоила свои продажи с 2017 года, согласно компании.
«Я думаю, это отчасти связано с тем моментом, в котором мы живем, но в то же время, [это] межпоколенческая природа Hot Wheels», - сказал Станичи.
«1968 год - это год выхода Hot Wheels.
Некоторые из оригинальных детей, которые играли с Hot Wheels, не только поделились этим с детьми, но теперь некоторые из них начинают иметь внуков.
Так что у вас есть три поколения, полные поколения, детей, которые выросли с Hot Wheels».
Будь то кукла или машина, взрослые, взаимодействующие с культурой игрушек, часто ищут чувство принадлежности, сказала Леннон, и большая оценка игрушек создает сообщество для старших аудиторий.
«Это немного поднимает настроение и ты часть более широкой группы», - сказала она.
«Это движимо социальными медиа.
Вам комфортно это делать, и вы собираетесь это продвигать», - сказала она.
Для брендов, которые принимают свою взрослую аудиторию, сообщения, ориентированные на взрослых, могут выглядеть немного иначе, чем маркетинг, нацеленный на клиентов детей.
«Когда вы говорите [с] детьми, есть элемент фантастики», - сказал Станичи.
Когда речь идет о взрослых, «важно понимать, что движется в терминах культурных трендов в автомобильной культуре и как мы можем аутентично к этому обратиться и играть с этим», - сказал он.
В Hot Wheels маркетинг, ориентированный на взрослых, сосредоточен на погружающих сообщениях и опыте, а также на партнерствах с брендами, включая сотрудничество с брендами, такими как Формула 1, Ferrari и автомобиле-бренды на японском внутреннем рынке.
Соединившись с потребителями за пределами детства, сказал Станичи, рынок кидультов позволил базам клиентов и брендам игрушек продолжать расти вместе.
«Не важно, сколько вам лет», - сказал он.
«Вы, возможно, измените способ вашего взаимодействия с брендом, но он никогда не перестает быть частью вашей жизни».

Спрос потребителей на премиум, кастомизированные напитки заставляет производителей газировки добавлять в свои напитки все, от сушеных фруктов до мороженого с ароматизаторами.
Coca-Cola и Pepsi являются скромным, но важным элементом многих ресторанных программ по продвижению напитков, во многих случаях ассоциируемым с фастфудом.
Однако по мере увеличения спроса на премиум напитки в социальных сетях ассортимент напитков крупных производителей газировок, возможно, нуждается в обновлении.
Яркий пример этой тенденции — «грязные газировки», модифицированные с помощью сиропов, сливок и других добавок, по словам Меган Талман, вице-президента Coca-Cola Freestyle и инноваций в общественном питании Coca-Cola.
Хотя корневые пивные флотеры и сливочные коктейли существовали с девятнадцатого века, современная категория грязных газировок появилась в 2010-х годах.
Тенденция началась в Юте с ресторанов, таких как Swig, которые изначально подавали газировку, смешанную со сливками, по данным Utah Business Journal.
С тех пор категория меню расширилась, чтобы включать газировку с разнообразными ингредиентами.
«Это не мода, это тенденция», — сказала Талман.
Грязные газировки становятся более заметными на меню Операторы рассматривают грязные газировки как способ добавления ограниченных предложений, которые выделяют рестораны среди их конкурентов.
Талман сказала, что рестораны, с которыми работает Coca-Cola, приняли LTO, которые приводят к увеличению размера чека.
«Потребители, покупающие LTO, тратят больше.
В среднем они тратят на 3 доллара больше за один заход», — сказала Талман.
Хотя эти данные включают все LTO, рост LTO напитков значительно превысил рост закусок и других категорий, сказала Талман.
Одна из причин этого в том, что напитки легко модифицировать и изменять, что позволяет быстрой инновации.
PepsiCo использует тенденцию к премиум газировкам с помощью своей линии Drips, серии смешанных напитков, предназначенных специально для премиум потребителей, сказал Скотт Финлоу, глобальный CMO по общественному питанию Pepsi.
Drips сочетает стандартные продукты Pepsi с добавками и новыми вкусами.
На Национальном выставочном шоу ресторанной ассоциации в Чикаго в мае, Pepsi представила несколько напитков Drips, включая Strawberry Basil Starry, Lipton Mango Horchata и напиток s’mores с Pepsi Zero Sugar.
Pepsi протестировала напитки Drips в ряде колледжей и университетов в 2024 году, и тестирование встретило энтузиазм со стороны потребителей, сказал Финлоу.
«Им нравятся [напитки Drips], которые используют наши бренды, это имеет значение для них.
Высокий интерес, высокий уровень обмена, высокая вовлеченность, высокий уровень повторных покупок», — сказал Финлоу.
«Они готовы платить дополнительно.
Мы протестировали цены на уровне от 5 до 9 долларов, и не было никаких возражений против премиумизации».
Pepsi может интегрировать марку Drips в меню ресторанов, хотя это требует определенной подготовки операторов.
Но стоимость обучения работников для реализации относительно более интенсивной программы напитков будет более чем компенсирована увеличением потока клиентов и чека, сказал Финлоу.
Как и Pepsi, Coca-Cola стремится предлагать больше безалкогольных, премиум напитков.
«Смешивание важно для потребителей поколения Z», — сказала Талман.
«Им важно, как они хотят и когда они хотят».
Видение компании относительно таких премиум газировок заключается в том, чтобы предложить напиток на основе классического продукта Coca-Cola, такого как Sprite или Fanta или Coca-Cola, с кастомизированными вкусами, такими как сиропы, добавленные ароматы на краях стаканов, а также добавление фруктов и молочных добавок.
Мелисса Макай, старший вице-президент по маркетингу и аналитике в Westrock Coffee, сказала, что тенденция грязных газировок стирает границы между различными категориями напитков.
Несмотря на некоторые драматические визуальные аспекты грязных газировок, Талман отметила, что хорошо продаются те ароматы, с которыми потребители уже знакомы.
Например, синий малиновый вкус, которому более 50 лет, наблюдает рост продаж из года в год.
Некоторые из них могут быть также популярны благодаря своему яркому цвету, сказала она.
Ароматы манго также вызывают положительные отзывы, возможно, отчасти из-за своей визуально привлекательной внешности.
Coca-Cola стремится воспроизвести успех давно существующих вкусов с помощью новых сиропов для ароматизации мороженого, основанного на Barq’s Rootbeer и Fanta.
Сироп Fanta создает вкус мороженого в стиле крем-апельсина в ванильном мягком мороженом.
Coca-Cola протестирует это в четвертом квартале с сиропом корневого пива и другими вкусами, которые последуют, сказала Талман.
Напитки из мягкого мороженого и сиропов напоминают кремовые фраппе и другие премиум напитки QSR.
Популярность магазинов грязных газировок таких как Swig может побудить компании напитков и QSR расширить свои предложения напитков, чтобы защититься от растущих конкурентов, одновременно захватывая продажи высокомаржинальных позиций в меню.
Хотя последние инновации в области напитков в основном сосредоточены на холодном кофе и освежителях, скорее чем на грязных газировках, цепочки QSR стремятся использовать растущую популярность премиум, кастомизированных напитков.
McDonald's закрывает CosMc's, но протестирует некоторые его напитки в 500 ресторанах в сентябре.
Yum Brands также рассматривает новые напитки как важную категорию, используя концепцию KFC's Saucy для тестирования новых напитков, таких как лимонады, замораживания и освежители.
Taco Bell делает аналогичные шаги.
Пока гиганты напитков вводят свои собственные эксклюзивные грязные газировки и премиум газировки, ресторанные бренды могут последовать их примеру.

В эру гиперконсумеризма в социальных сетях, заполненных обзорами продуктов и видео о покупках, назревает backlash к чрезмерному потреблению.
Все больше потребителей присоединяются к обязательствам, таким как «Правило 5» (где вы ограничиваете покупки моды пятью предметами в год), проводя инвентаризацию своего гардероба или бросая вызов себе ничего нового не покупать в 2024 году и вместо этого совершать покупки из своего шкафа.
«TikTok заставил меня это купить» стало общим восклицанием для пользователей, которых вдохновляют производить покупки на или через приложение.
Теперь хэштег #deinfluencing был использован более 26 000 раз, полон создателей контента, пытающихся развеять некоторые из этих импульсивных действий.
«Что полезно для планеты, также полезно для нашего психического здоровья и благополучия.
Если мы покупаем меньше, но более осознанно, мы счастливее.
И планета скажет нам спасибо, потому что нам не нужно столько вещей,» говорит Катя Даян Владимировна, старший преподаватель в Женевском университете и основатель исследовательской сети по устойчивому потреблению моды.
Она и трое ее коллег запустили годовой эксперимент на 2024 год, Вызов Счастливого Потребления из Гардероба, чтобы помочь участникам «переосмыслить модели потребления» и одновременно изучить, с какими трудностями сталкиваются люди в процессе, что их мотивирует продолжать, и какие преимущества они видят, если им удастся уменьшить размер своего гардероба и количество новых вещей.
Перформанс-артист Дориан Чавес осудил «абсурдность» чрезмерного потребления на Биеннале живых искусств в Тулузе во Франции.
Когда общественные заботы о waste и изменении климата становятся все более громкими, настроение на высших уровнях также меняется.
На Всемирном экономическом форуме в Давосе на прошлой неделе призывы к эволюции капитализма или риску провала стали громче.
Глава Всемирной торговой организации доктор Нгози Оконжо-Ивеала призвала мировых лидеров «переосмыслить старые модели роста».
Что это означает для брендов, чьи усилия по устойчивому развитию в основном сосредоточены на бизнес-практиках, а не на трансформации самого бизнес-модели?
Для растущего числа академиков, экономистов, защитников, малых брендов и даже специалистов по устойчивому развитию внутри крупных брендов, ясно одно: брендам нужно адаптироваться.
Несмотря на это, неудача в этом может представлять угрозу их будущей прибыльности, которая сейчас зависит прямо от увеличения продажи продуктов каждый год.
«Мы не добьемся устойчивости, если модные дома постоянно нуждаются в увеличении роста каждый год.
Никакое количество круговой экономики, никакое количество всего этого не сработает,» говорит Джозеф Мерц, председатель Института Мерца и старший научный сотрудник Глобального Альянса по озеленению, который возглавлял исследование в прошлом году, пришедшее к выводу, что человеческое поведение является корнем глобального экологического кризиса.
Потребители, предпринимающие шаги для преодоленияShopping зависимостей, могут побудить к действиям.
«Мы, по своей сути, склонны к зависимому поведению, и шоппинг может быть зависимым поведением.
Из-за нашей эволюционной истории, мы также склонны нуждаться в приобретении и контроле или накоплении ресурсов,» говорит соавтор исследования Фиби Барнард, CEO Альянса устойчивой планеты и преподаватель по экологическим будущим, здоровью экосистем и науке о консервации в Университете Вашингтона.
«Этот зависимый импульс был использован в целях наживы из-за этой экономической системы, которую мы создали.»
Ключ к проектированию будущего, говорят эксперты, — это согласовать потребности людей и потребностей планеты — и создать бизнес-модели, которые служат обеим сторонам, а не противодействуют им.
Владимировна и другие уже задокументировали, что, потребляя меньше, люди на самом деле становятся более счастливыми и отмечают рост своего общего благополучия.
Обязательство Правило 5, запущенное редактором моды и защитником устойчивости Тиффани Дарке в январе 2023 года, ожило всего за последний год.
«Я сделала это специально, чтобы ответить на климатические проблемы, но была удивлена, что большая часть реакции исходила от женщин, уставших от собственного чрезмерного потребления и ищущих повод остановиться,» говорит Дарке.
Помимо обязательств по покупкам, люди также могут воспользоваться обменами одеждой для создания чувства общности и новых для вас вариантов одежды, а также услугами по ремонту, которые также растут.
Перекраска одежды может быть вариантом, как и их модернизация в новые стили — это практика, общая для дизайнеров по всему миру, от Нью-Йорка до рынка Кантаманто в Гане.
Список бесконечен, это требует лишь немного креативности, планирования и намерения.
Как может выглядеть более сбалансированная бизнес-модель для брендов, исследователи, стоящие за Вызовом Счастливого Гардероба, предполагают, что прибыли от моды можно «перераспределить» так, чтобы продажи новых товаров составляли лишь небольшую долю дохода компании, вместо того чтобы быть их основной частью.
В своей публикации Substack под названием «Мода после роста», Владимировна видит будущее, в котором клиенты продолжают тратить деньги на моду, но только 40% от общего расхода (вместо нынешних 97,9%) идет на приобретение новых предметов; 30% будут направлены на «модные впечатления», такие как аренда или цифровая мода, и последние 30% будут затрачены на «обслуживание и улучшение», такие как ремонты и апсайклинг.
Также важно, как эти изменения формулируются, обсуждаются и моделируются.
«Речь идет о моделировании поведения, а не о том, что мы говорим людям делать,» говорит Мерц.
«Мы не смотрим на факторы, влияющие на наше поведение — они повсюду вокруг нас, толкая нас в совершенно противоположном направлении от того, что мы говорим им делать.
Мы освещаем одну область и говорим людям делать это, в то время как у нас есть все эти поведенческие влияния, толкающие людей в другом направлении.
Я думаю, это критически важно осознать это.»
Отход от чрезмерного потребления, другими словами, должен стать «крутым» занятием или нуждается в социальной подписи.
«Нам нужно привлечь больше влиятельных лиц, мыслителей, создателей, которые могут помочь сделать устойчивые образ жизни поистине вдохновляющими,
так же как и вдохновляющими», — говорит она.
«Большие имена должны выйти на сцену, и этого пока не произошло.»
Станет ли текущая тенденция деинфлюенции и античрезмерного потребления постоянным интересом или исчезнет по мере течения года?
Мерц оптимистично настроен, несмотря на то, как укоренены определенные интересы в сохранении статус-кво.
«У нас было бы гораздо больше вызовов на глобальном уровне, если бы нынешняя система порождала действительно удовлетворенных, счастливых людей.
Это не так, она порождает нездоровых людей.»
И здесь мода имеет потенциал возглавить или рискует остаться позади.
«Необходимо творчески переосмыслить то, каковы альтернативные потоки доходов, на которые бренды [могут обратиться], вместо того, чтобы — не в добавление к тому, что происходит сейчас, а вместо этого — продавать новые вещи,» говорит Владимировна.
«Труднее представить собой позитивное пост-ростовое будущее, чем представить себе дистопическое постапокалиптическое будущее.
Это кризис воображения.”

Когда-нибудь задумывались, можете ли вы превратить маленькую идею в большой бизнес? Именно это и сделали Сет и Тори Болт. В 2021 году они купили участок земли за 237 000 долларов. Всего через четыре года их бизнес по аренде на короткий срок — Bolt Farm Treehouse — стоит более 32 миллионов долларов. Они не начали с большой команды или роскошного бюджета. У них была мечта, сильная трудовая этика и креативный подход, чтобы выделиться в мире роскошной аренды домиков на деревьях.
Их история доказывает, что для начала инвестирования в аренду на короткий срок не нужны миллионы — достаточно правильного плана и смелости следовать ему.
Хотите увидеть, как Сет и Тори осуществили свою мечту? Посмотрите это короткое видео, чтобы узнать историю за Bolt Farm Treehouse.
Сет и Тори хотели создать пространство, где люди могли бы отключиться, расслабиться и насладиться природой.
Они начали с одного роскошного домика на дереве на тихой собственности в Теннесси.
Этот один домик стал началом чего-то гораздо большего.
Сегодня Bolt Farm Treehouse — это курорт, наполненный уникальными местами для проживания — домики на деревьях, купола и кабины, сосредоточенные на благополучии.
Гости снимают не просто номер; они бронируют опыт.
С среднем ночным тарифом в 700 долларов и коэффициентом заполняемости 93% их бизнес процветает.
Одним из ключевых шагов, который помог их бизнесу вырасти, было игнорирование платформ, таких как Airbnb.
Вместо этого они сосредоточились на создании собственного веб-сайта и системы бронирования.
Это позволило им сохранить больше прибыли и построить более крепкие отношения с гостями.
Эта модель прямого бронирования является умной стратегией маркетинга для аренды на короткий срок.
Она дает хозяевам полный контроль и помогает развивать лояльность к бренду.
Для Bolt Farm это означало создание чего-то, что люди ищут по имени, а не просто еще одного объявления в длинном списке аренды.
Как и любой бизнес, Bolt Farm столкнулся с трудностями.
Они столкнулись с юридическими препятствиями, меняющимися регуляциями и проблемами зонирования — особенно в округе Чарльстон.
Им пришлось бороться за то, чтобы оставаться на плаву, и в конечном итоге они решили переключить внимание на Теннесси.
Их история напоминает нам, что инвестиции в аренду на короткий срок связаны с рисками.
Но если быть гибким и продолжать учиться, вы можете найти выход даже из трудных ситуаций.
Не все места подходят для создания бизнеса по аренде.
В одном проекте они столкнулись с местными протестами и неожиданными правилами.
Это был тяжелый урок — но один, за который они рады, что научились.
Теперь они всегда уделяют время изучению сообщества и местных законов, прежде чем двигаться дальше.
То, что делает Bolt Farm уникальным, это эмоциональный опыт.
Гости не просто остаются в номере — они создают воспоминания, воссоединяются с близкими и наслаждаются природой так, чтобы это было особенным.
Вот где успех бизнеса в глэмпинге становится очевидным.
Когда люди что-то чувствуют во время своего пребывания, они рассказывают об этом своим друзьям и возвращаются снова.
Этот вид рекламы — бесценен.
Сет и Тори принесли свои сильные стороны в бизнес.
Сет использовал свой опыт в маркетинге, чтобы создать бренд, который люди узнали.
Тори использовала свои дизайнерские навыки, чтобы сделать каждое пространство уютным и уникальным.
Каждое помещение в Bolt Farm имеет свою индивидуальность — что-то специальное, что выделяет его.
На переполненном рынке такой тщательный дизайн имеет огромное значение.
Теперь, когда они создали что-то удивительное, Сет и Тори помогают другим сделать то же самое.
Они проводят семинары, на которых учат людей, как построить свой собственный бизнес по аренде на короткий срок.
Эти занятия практические и охватывают все, от дизайна до брендинга и систем бронирования.
Хотите ли вы мечтать о нескольких домиках на деревьях или об полном курорте, эти семинары предлагают реальные советы от людей, которые уже это сделали.
Сет и Тори не просто построили бизнес — они создали бренд, который люди любят.
От проектирования уютных домиков на деревьях до создания значимых впечатлений для гостей, они превратили свою мечту в историю успеха на 32 миллиона долларов.
Их путь показывает, что возможно, когда вы сочетаете видение, упорный труд и правильные стратегии.
Хотите ли вы мечтать о собственном успехе в бизнесе по глэмпингу или просто ищете умные способы инвестировать в недвижимость, их история — отличное начало.
Если они смогли это сделать на одном участке земли, возможно, это сможете сделать и вы.

Сети ресторанов и кофеен, такие как McDonald's, Dunkin', Dutch Bros и Starbucks, делают акцент на инновациях в области напитков на переполненном рынке для потребителей.
Компании добавляют новые напитки в свои меню, стремясь увеличить объем продаж.
Особенно клиенты поколения Z ищут более новые и привлекательные напитки.
Если кажется, что на меню ресторанов много новых напитков, это действительно так.
Под влиянием молодежных потребителей, которые жаждут персонализированных холодных напитков, сети от Dunkin' до Dutch Bros, Starbucks и McDonald's отвечают на запросы.
Количество напитков, предлагаемых топ-500 сетями, увеличилось более чем на 9% за последний год, согласно отчету Technomic «2025 Away-From-Home Beverage Navigator».
Компании еще более сосредоточились на холодных напитках.
Такие предложения, как специальные кофе и энергетические напитки, показали наибольший рост в меню за последние два года, в то время как горячие кофе и чаи на меню упали, сообщило исследование рынка в июле.
Более того, потребители все чаще обращаются в сети, чтобы просто получить холодный кофе или газировку.
В прошлом году основным мотивом для продаж напитков было желание "подбодриться", так как 22% сказали, что это была их самая распространенная причина, что увеличилось с 20% в 2023 году, выяснили данные.
Тем временем 20% заявили, что покупали напиток, чтобы "запить еду".
Эти два случая покупки поменялись местами по сравнению с предыдущим годом.
"Это изменение свидетельствует о том, что потребители, возможно, движутся к более специфическим случаям для напитков, где напитки становятся основным двигателем покупок в сфере общественного питания, а не добавкой к еде.
Это соответствует influx'у концепций, ориентированных на напитки, в последние годы," говорится в отчете.
Более высокий объем продаж напитков критически важен для крупных игроков, так как они стремятся обратить вспять падение в сложной потребительской среде.
Рестораны McDonald's в США зафиксировали рост продаж на 2,5% за второй финансовый квартал, что является разворотом после двух последовательных кварталов снижения на внутреннем рынке, так как компания сделала акцент на привлекательных партнерствах и предложениях ценности.
Но руководители предостерегли, что потребители с низкими доходами остаются под давлением.
В то время как Starbucks также увидел лучших, чем ожидалось, продажи в США, они все равно упали на 2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Стремление воспользоваться желанием к новым аттракционным напиткам принесет свои собственные вызовы.
Technomic прогнозирует, что объем продаж напитков вырастет на 1% до 2029 года, но группа сообщила, что, вероятно, пересмотрит этот прогноз в меньшую сторону.
Клиенты также стали более чувствительными к ценам, 61% потребителей заметили рост цен и сообщили, что заказывают напитки реже.
Успех многих новых линий напитков будет зависеть от потребителей поколения Z, которые flock к персонализированным и сладким напиткам.
Dunkin' увидел, как его красочные и сладкие платформы Refreshers достигли новых рекордов в последнем квартале, с ростом продаж более чем на 30% по сравнению с прошлым годом.
Компания выпустит осеннее меню позже на этой неделе и сделает акцент на том, что ищут потребители поколения Z.
Запуск будет включать расширение линейки Daydream Refresher поп-звезды Сабрины Карпентер на Манго и Смесь Ягоды, а также Латте с Крупами и Молоком, который представляет собой смесь эспрессо и настоящего молока с злаками, что придает "ностальгический вкус злакового печенья с зефиром."
Формирование напитков является ключевым для клиентов — особенно для потребителей поколения Z, как сказала Джилл Нельсон, директор по маркетингу Dunkin' для CNBC.
В этой среде необходимо, чтобы напитки были уникальными и особенными.
"С точки зрения продукта, это в основном о холодных напитках, персонализации и смелом вкусе," сказала Нельсон.
"А затем с точки зрения продвижения ... когда мы думаем о поколении Z, это поколение, которое выросло на запуске кроссовок и историях, которые исчезают через 24 часа.
Поэтому вопрос в том, как создать новые новости и интересные сочетания вкусов, которые на самом деле нельзя легко воссоздать дома и которые дают ощущение, что ты в курсе, когда ты едешь на дровах и заказываешь их," добавила она, отметив, что компания придает приоритет быстроте и точности, поскольку клиенты требуют большего уровня настройки.
Конкуренция усилится в следующем месяце, когда McDonald's войдет в категорию напитков более значимым образом.
2 сентября McDonald's запустит расширенное тестирование на рынке в 500 ресторанах в Висконсине и Колорадо с новыми напитками, включая "Кремовый Ванильный Холодный Брю" и "Поджаренный Ванильный Фраппе."
Кроме того, гигант быстрого питания запустит "грязные газировки" и Strawberry Watermelon Refreshers, ориентированные на потребителей поколения Z.
McDonald's создала линейку с использованием знаний из концепции CosMc's, которая была закрыта и изначально акцентировала внимание на персонализированных напитках.
"Мы наблюдаем настоящий импульс в области напитков, с увеличением числа людей – особенно среди наших фанатов поколения Z – которые обращаются к холодным, насыщенным вкусом напиткам как к любимому угощению," сказала Алиса Буетикофер, директор по клиентскому опыту и маркетингу в McDonald's США, в заявлении.
На последнем телефонном звонке о прибыли McDonald's, CEO Крис Кемпчински отметил, что напитки представляют собой "большую возможность" для бренда.
"Они растут, и они прибыльнее, чем еда.
Это так, с чем можно работать, и поэтому мы, как и некоторые из наших конкурентов, также рады этому," сказал Кемпчински аналитикам.
Он добавил, что хотя в области напитков есть предложения ценности, можно получить много "продуктов с полной маржой", которые франчайзи не придется расценивать.
Новые варианты напитков выходят за пределы сладкого и смелого.
Сети быстрофудов также стремятся привлечь потребителей, подключаясь к тенденциям здоровья.
Starbucks продолжает свои планы по обратному возврату "Back to Starbucks" под руководством CEO Брайана Никола и вносит больше изменений в меню, включая поздний запуск в четвертом квартале протеиновой холодной пены.
Никкол сообщил, что этот продукт "подходит под то, что стало одним из наших самых популярных модификаторов, холодной пены, которая выросла на 23% в годовом исчислении."
"Протеиновая холодная пена без добавленного сахара – это легкий способ добавить 15 граммов белка почти в любой холодный напиток.
И клиенты также могут добавить аромат по их выбору," он добавил.
Кофейный гигант сообщил, что наблюдает рост удовлетворенности среди более молодых потребителей.
Никкол сообщил аналитикам, что восприятие ценности клиентов находится на высоких уровнях за последние два года в недавнем квартале, что является следствием роста среди поколения Z и миллениалов, которые составляют более половины его клиентской базы.
Он ставит ставки на то, что инновации, в сочетании с лучшим обслуживанием клиентов в рамках своей новой стратегии "Зеленый Фартук", помогут ему улучшить бизнес.
Кофейная сеть Dutch Bros отколола некоторые из этих тенденций напитков для того, чтобы продвигать сильный рост.
Этот объект стал заметным на фондовом рынке, увеличившись более чем на 22% с начала года, и увидел, что продажи в одних и тех же магазинах увеличились более чем на 6% в последнем квартале.
CEO Кристина Барон сказала, что протеиновое молоко, которое было запущено в 2024 году, помогло развить бизнес.
Но более широко, уникальные и неожиданные начинки и предложения – это способ привлечь внимание в сложном конкурентном ландшафте, добавила она.
"Я думаю, что ключом к инновациям является то, чтобы действительно понять, когда что-то может быть готово к успеху или когда что-то может вызвать высокий интерес, а затем иметь возможность быстро и эффективно выполнить это," сказала Барон CNBC.

Kendall Jenner’s 818 Tequila в понедельник анонсировала кампанию в социальных сетях и запуск продукта, направленный на привлечение внимания поколения Z к 'культуре маленьких удовольствий', или небольшим indulgences, и соединение моды с функциональностью.
Эти усилия связаны с празднованием брендом так называемого Дня 818 (18 августа).
'Free the Nip' — это игривое отсылание к движению 'освобождения сосков' — переосмысляет классический шутер не только как атрибут мини-бара, но и как модный must-have, направление, вдохновленное преданностью молодежи таким выразительным покупкам, как куклы Labubu и брелки с блеском для губ.
Кампания служит для представления новых 818 Minis бренда, которые представляют собой бутылки объемом 50 мл из продуктов Reposado и Blanco от 818 Tequila и будет включать акции с влиятельными людьми и контент с участием продукта в ситуациях на ходу и необычных местах.
818 Minis появятся в продажах по всей стране в сентябре.
Кроме того, бренд создал лимитированные коллекционные наборы с брелками 818 Mini Bag Charms, которые будут доступны на Gopuff, начиная с 8 сентября в 12:00 по восточному времени.
Стратегия запуска миниатюр предполагает, что маркетолог работает так, как это обычно делает бренды в категориях, таких как косметика, пояснила Кэтлин Брейн, CMO компании-родителя Calabasas Beverage Company.
'Как бренд напитков, ты не всегда можешь участвовать в некоторых веселых трендах в социальных сетях, в которых бренды красоты могут участвовать, и это веселый способ для нас в шутку запустить мини в пространстве, которое обычно занимает блеск для губ или заколка для волос,' — сказала Брейн.
Последний шаг от 818 Tequila продолжает сосредоточенность бренда на вовлечении в культуру, что он делал и в других недавних усилиях, включая первую национальную спортивную партнерскую программу с гонщицей NASCAR Тони Брейдингер.
Эти усилия помогли бренду бросить вызов отраслевым ожиданиям — хотя категория текилы в целом выросла всего на 2% по объему в прошлом году, 818 увидела рост объема на 40% по сравнению с прошлым годом, по данным, предоставленным брендом.
Брейн работает в 818 Tequila в качестве CMO уже два года, но находится в компании более четырех лет.
Marketing Dive провел недавнюю беседу с руководителем, чтобы узнать больше о подходе бренда к маркетингу в культуре и ее мыслях о все более загруженной среде социальных сетей.
Marketing Dive: Какие идеи легли в основу вашего решения привлечь внимание к тренду 'маленьких удовольствий', и как это совпадает с философией бренда 818?
КЭТЛИН БРЕЙН: Мы всегда были о моментах, которые разделяют друзья и семья и волшебных моментах — это большой столп нашего бренда — и я думаю, что это расширение в другую категорию заставило нас задуматься, что мы не только о волшебных моментах; мы больше, чем просто традиционный спиртной бренд — мы на самом деле больше похожи на стиль жизни, когда мы говорим о вещах в стиле жизни.
Мы считаем, что это такая классная возможность представить наши мини в необычном для миниатюр формате — они обычно остаются на тележке для напитков на самолете или в мини-баре отеля — и в этой кампании мы даем им свободу.
Это прекрасно совпадает с культурой маленьких удовольствий в настоящее время, когда вы видите много людей, ищущих маленькие радости в жизни.
Миниатюры могут быть еще одним способом выразить ту маленькую радость.
'Free the Nip' переосмысляет классический 'nip' или шутер не только как элемент мини-бара, но и как обязательный модный аксессуар.
Почему было важно сочетать моду с функциональностью?
Мы всегда были брендом, который действительно заботился о нашей визуальной идентичности и эстетике, и это то, что Кендалл, наш основатель, имел в качестве звезды, ведущей нас с самого начала.
Когда мы говорим о моде, мы на самом деле имеем в виду эстетику, стиль жизни и брендинг; мы не являемся элементом одежды, но блеск для губ тоже не является элементом одежды, но эти бренды красоты создают эстетику, которая привлекает их потребителей и строит капитализацию бренда вокруг своего бренда, который живет в этой эстетической сфере.
Это случаи, в которых [наш продукт] может быть использован, и те случаи, через которые мы можем выразить нашу эстетику, связаны с коктейлями и домашним питьем и подобными вещами.
Но миниатюры открыли для нас другую возможность: есть момент Get Ready With Me, вы можете взять ее с собой на вечеринку, но она прикреплена к вашей сумке.
818 Tequila также недавно анонсировала свое первое национальное спортивное партнерство с гонщицей NASCAR Тони Брейдингер.
Какие ваши основные соображения при принятии решения о том, стоит ли делать маркетинг вокруг различных культурных точек?
Мы всегда в первую очередь смотрим на то, что интересно нашим потребителям, и какое понимание связывает момент.
Я думаю, что миниатюры интересны, потому что мы уже планировали их запуск — если вы что-то знаете о цепочке поставок и сроках инновации продуктов в области алкоголя, они очень длинные.
Не так просто было сказать: 'Labubu в тренде, мы собираемся запустить эти миниатюры' и сделать это за три месяца.
Понимание уже было: люди хотят более удобную и доступную форму своего любимого спиртного, особенно в потребительской группе, с которой мы работаем, которая включает множество поколения Z и миллениалов, ищущих возможность отметить девичник, устроить вечер девочек, на котором они делают эстетическую тарелку с сыром.
Миниатюра уже имела свое место, и затем оказалось, что мы видим эту культурную тенденцию маленькой удовольствий, брелоков и нам это показалось естественным, и мы поняли, что есть способ улучшить это еще больше с этой лимитированной серией брелока.
Мы видели, как крупные маркетологи, такие как Unilever, в этом году принимают стратегии, ориентированные на социальные сети.
Меняет ли это что-либо для 818?
Мы всегда были брендом, ориентированным на социальные сети, так что это действительно не изменило ничего для нас.
Я думаю, что это большие корабли в сфере маркетинга, крупные потребительские бренды, которые могут к этому приспосабливаться.
Тони, наш водитель NASCAR, — это одно из первых реальных спонсорств, которое мы когда-либо делали — мы действительно не делаем спонсорства.
Наш маркетинг в основном основан на соцсетях, цифровых каналах, влиятельных лицах, создателях контента и нашем основателе.
Это не действительно шаг уступок, когда ты работаешь в таком формате с самого начала.
Просто теперь это стало более популярным среди брендов, потому что они видят, как это эффективно.
Какие еще пространства или тренды бренд планирует исследовать?
Мы обращаемся как к потребителям поколения Z, так и к потребителям миллениалов, которые также проявляют интерес к таким вещам, как миксология и проведение вечеринок дома, поэтому многие из наших новых продуктов будут фокусироваться либо на выходах для поколения Z, либо на миллениалах, которые также являются ключевыми потребителями 818, которые хотят проводить время дома и делать интересные коктейли.

Эрим Каур, предприниматель и влиятельный блогер, заработал 4 миллиона долларов после создания бренда масла для волос, основанного на древних индийских традициях.
Каур, проживающая в Лондоне, имеет более 700,000 подписчиков в Instagram и TikTok вместе и основала ByErim в 2019 году — бренд люксовой косметики, известный своим флагманским маслом для роста волос, которое содержит восемь чистых масел, включая амлу, аргану, кокос и касторовое масло.
С момента своего запуска бренд привлёк 3,3 миллиона фунтов стерлингов (4,2 миллиона долларов), что подтвердило CNBC Make It.
30-летняя Каур связывает популярность масла для роста волос с умением работать в социальных сетях и созданием центральной аудитории молодых индийских женщин и мужчин, обращающихся к ней за советами по красоте и жизни.
«Я думаю, что одним из самых мощных посланий, которые я всегда имела, это желание сделать что-то для девочек и мальчиков, которые выросли без мамы и сестёр», — рассказала Каур в интервью CNBC Make It о популярности своего контента.
Каур была всего восемь лет, когда её мать умерла от рака груди, и она всегда ценила воспоминания о длинных волосах своей матери, которые были определяющей частью её идентичности.
«Я действительно хотела подражать тому, как выглядела моя мама», — сказала она.
«Было страшно видеть, как она теряет идентифицируемую часть того, что люди считали значимой частью её красоты».
Каур вспомнила, что её отец, которому было всего 29 лет в это время, отвёз её к парикмахеру.
«Я даже не знала, как завязывать волосы.
Она умерла, не научив меня», — сказала Каур.
В этот момент она решила обратиться к своей бабушке по отцу, которая с юных лет применяла различные масла и ингредиенты на её волосах, прежде чем прийти к формуле, которую Каур продолжила использовать и во взрослом возрасте; это текущее масло ByErim.
Эти переживания составили основу социального пути Каур, где она делилась своей историей о том, как росла без матери, а также о том, как научилась заботиться о себе как о женщине.
«Я хотела создать кратчайший путь для девочек и мальчиков, которые выросли без мамы, именно поэтому я начала говорить о своем опыте на своей странице», — объяснила она.
После того как в 2019 году её подписчики достигли 100,000, она решила монетизировать свои социальные сети и построить ByErim как дань уважения маме и бабушке, одновременно извлекая выгоду из растущей тенденции в социальных сетях.
Масло для волос является индийской традицией, задокументированной в древних санскритских медицинских текстах, таких как Charaka Samhita, и переданной через века.
Индийские женщины с детства учат свои дочерей и внучек массировать масла в волосы.
С наплывом индийских иммигрантов в США и Европу с 20 века, масло для волос вышло за пределы Индии.
Заместитель редактора красоты Cosmopolitan U.K. Ханна Ибрагим недавно написала, что массаж волос в детстве возродил у неё воспоминания о стыде за свою идентичность.
«Я замечала, что мои сверстники дразнили за масляные волосы во дворе школы.
Конечно, масло сделало мои волосы мягкими и сильными.
Я знаю, что это причина, по которой мои волосы здоровые сегодня.
Но в то время я была смущена этим», — сказала Ибрагим в статье для журнала.
Когда-то являясь знаком стыда для многих детей южноазиатских иммигрантов, массаж волос стал популярным в социальных сетях.
Хэштег #hairoil имеет почти полмиллиона постов в TikTok, где влиятельные лица делятся своими процедурами массажа, включая используемые масла и техники нанесения.
Советы по массажу волос попали на страницы Vogue в последние годы, и ряд брендов появилось вместе с ByErim, включая Squigs Beauty от Никиты Чарузы, Fable & Mane от Прабхакары и Никиты Мехты и Chāmpo от Кулдиипа Нокса.
ByErim — это бренд для ухода за волосами и бородой класса люкс.
«Как забавно, что 'маслить' раньше не было глаголом, который все использовали в повседневной коммуникации, но потом сегодня утром я шла к бабушке и собиралась сказать 'можешь положить масло мне на волосы?'
Когда-то давно это люди из Англии говорили 'не могла бы ты намазать масла в мои волосы или нанести масло на мой скальп?
Но теперь это стало глаголом», — сказала Каур.
В отличие от традиционного индийского массажа, который включает использование жирных, густых масел с резким запахом, привлекательность брендов, таких как ByErim, в том, что они ароматизированные и легкие, сказала Каур.
«У меня оно сейчас в волосах.
Можешь ли ты это заметить?
Я могу пойти в Tesco.
Я могу пойти в спортзал.
Я могу пойти на ужин с такими волосами», — сказала она.
Каур говорит, что успех ByErim связан не только с растущей популярностью массажа волос, но и с тем, что её подписчики «эмоционально вовлечены» в её бренд.
«Влиятельные лица широки, но проблема в том, что, стараясь достучаться до людей, которые тебя не следуют, ты отдаляешь тех, кто уже заинтересован в тебе.
Поэтому я уделила внимание своим подписчикам.
Они сфокусированы на мне», — сказала Каур.
Бренды, основанные влиятельными лицами, увеличились в последние годы, но не все созданы для успеха.
Известные бренды влиятельных лиц варьируются от косметической линии Item Beauty, основанной успешным TikTok звездой Эдисон Рэй, до бренда одежды Ариэль Чарнас, Something Navy.
Тем не менее, Item Beauty Рэй была снята с продажи Sephora в 2023 году из-за неудовлетворительной поддержки бренда с её стороны.
В то время как Something Navy столкнулась с финансовыми трудностями и прекратила продажи через свой веб-сайт.
«Люди могут быстро определить подделку, и они могут почуять фальшь очень быстро», — объяснила Каур.
«Если твоих последователей искренне интересует дело, они не хотят чувствовать себя обманутыми дешевым продуктом с твоим именем».
Она выделяется тем, что делится взлетами и падениями создания ByErim на социальных сетях, от публикации информации о фабриках, принимающих её заказы, до ручной упаковки бутылок ByErim.
«К тому времени, как я его запустила, люди покупали, потому что хотели быть частью этого пути», — сказала она.
Компания, которая продала 250 единиц в первые четыре часа запуска и ещё 500 единиц в январе 2020 года, сыграла роль в поддержании тренда массажа волос.
«Я не могу взять на себя всю ответственность», — сказала Каур о нормализации массажа волос.
«Я думаю, что есть потрясающие бренды, которые продвигают то, что было секретом кухни нашей бабушки, но мне бы хотелось надеяться, что ByErim сыграл даже 1% в этом».

Программы лояльности стремятся стать ключевым двигателем долгосрочных отношений с клиентами для бренда.
Но правда в том, что большинство из них испытывают трудности с успехом.
На каждую успешную программу лояльности двенадцать терпят неудачу, говорит Playable, платформа геймификации для маркетологов.
Влияние очевидно: впустую потраченный потенциал, истощение бюджета и серьезный удар по доверию клиентов.
Так где же бренды ошибаются?
Две общие ошибки, которые делают большинство программ лояльности, заключаются в том, что они награждают только за траты.
Обычный модель начисления баллов за покупки предполагает, что лояльность можно купить.
Но лояльность — это больше, чем просто транзакции.
Это эмоции.
И взаимодействия.
Потребители хотят чувствовать себя признанными, понимаемыми и ценимыми.
Без этой эмоциональной связи ваша программа — всего лишь еще одна карточка в переполненном кошельке.
Они не персонализируют.
Хотя 70% потребителей говорят, что они взаимодействуют больше с программами лояльности, которые персонализируют свои маркетинговые усилия, менее 25% программ предлагают какой-либо вид персонализированного опыта.
В мире, полном бизнесов, работающих на основе данных и передовых технологий, эта недостаточная актуальность является огромной упущенной возможностью.
Несмотря на эти трудности, программы лояльности остаются одним из самых эффективных инструментов для стимулирования роста доходов.
Harvard Business Review сообщает, что всего 5% увеличения удержания клиентов может увеличить прибыль на 25% до 95%.
Существующие клиенты также на 50% более склонны пробовать новые продукты и тратить на 31% больше, чем новые клиенты.
Тем не менее, средний клиент принадлежит более чем десяти программам лояльности, многие из которых не предоставляют значительной ценности.
Умные бренды должны сделать больше, чем просто запустить базовую программу лояльности; они должны разработать стратегическую программу, которая действительно вовлекает их клиентов, чтобы достичь ощутимого успеха.
Вот где приходят в игру маркетинговая геймификация.
Интегрируя игровые механики и силу игры, бренды могут преобразовать программы лояльности в динамичные и привлекательные стратегии, которые действительно влияют на долгосрочные отношения.
Геймификация, если она реализуется стратегически, решает проблемы как с единственными расходами, так и с персонализацией, награждая за взаимодействие, а не только за траты.
Клиенты могут зарабатывать вознаграждения за различные действия, открытие информационной рассылки по электронной почте, взаимодействие с вашим приложением, рекомендации друзьям или взаимодействие с новыми продуктами — все это через геймифицированные кампании.
Это расширяет путь к вовлечению и способствует более глубокой эмоциональной связи.
Создание персонализированных динамичных опытов.
Проактивные кампании по геймификации могут стать отличным способом получения ценной информации о предпочтениях и поведении ваших клиентов.
Эти данные являются нулевыми, первичными, предоставленными напрямую и добровольно клиентами, а не выведенными или полученными от третьих лиц.
В результате они являются как качественными, так и пригодными для действия, что делает их идеальными для поддержки эффективных личных маркетинговых стратегий.
Истинная лояльность не создается в один момент, она строится со временем, через серию значимых взаимодействий.
Для поддержки долгосрочной вовлеченности бренды должны думать в терминах полного пути лояльности, а не одной транзакции или входа в систему.
Геймификация может сыграть решающую роль в формировании этого пути с самого первого касания.
Оно начинается с приобретения: интерактивные кампании могут привлечь новых участников и захватить разрешения на маркетинг ценностным образом.
Представьте себе захватывающий опыт регистрации на основе скретч-карт, где новые пользователи раскрывают приветственное вознаграждение — что угодно, от скидки до бонусных баллов или эксклюзивного доступа к новым продуктам — просто за то, что они присоединяются к программе.
Отсюда геймифицированные опыты через информационные рассылки, приложения или схемы лояльности могут поддерживать заинтересованность участников и возвращение.
Подумайте о ежемесячных викторинах с бонусными баллами за правильные ответы, вознаграждениях в приложении spin-to-win после каждой покупки или рекомендателе продуктов для поощрения пути к покупкам.
Со временем эти контактные точки помогают строить богатые профили клиентов, позволяя брендам предлагать более персонализированные вознаграждения и опыты.
Будь то персонализированные предложения, эксклюзивные игры для лучших клиентов или даже календарь Адвента для лояльности, который действительно благодарит ваших лучших клиентов элементами сюрприза и радости в призах.
На каждом этапе, от приобретения, вовлечения и удержания, геймификация награждает внимание и взаимодействие, а не только транзакции.
И именно из этого состоит истинная лояльность.

Дэниел Гетц проводил много поздних ночей в качестве студента старшего курса, нарезая и смешивая свежие фрукты, замораживая их в эскимо и продавая жаждущим покупателям рядом с Университетом Техаса в Остине.
Студент специальности реклама влюбился в мексиканское эскимо, называемое палетас, когда путешествовал в Мехико с девушкой из колледжа.
Вдохновленный, Гетц начал разрабатывать потенциальные названия брендов и рисовать логотипы во время занятия в 2009 году.
Он остановился на названии "GoodPop." Сегодня органическое эскимо и десерты компании из Остина продаются в более чем 10,000 торговых точках по всей территории США, включая Costco, Walmart и Whole Foods Market.
GoodPop принесла более 63 миллионов долларов выручки в 2024 году, согласно документам, рассмотренным CNBC Make It.
Компания никогда не привлекала внешние инвестиции, говорит Гетц.
GoodPop была прибыльной почти каждый год с момента своего запуска, за исключением 2024 года.
Вероятно, компания также не будет прибыльной в 2025 году, после сворачивания непопулярной линии продуктов, но ожидается, что она вернется к прибыльности в 2026 году, говорит представитель компании.
Гетц, оставаясь генеральным директором компании, создал GoodPop с очень небольшим опытом или профессиональной экспертизой в данной области.
Он "ничего не знал" о цепочке поставок или рынке потребительских товаров, говорит он, и провел годы, "бегая по всему Техасу, осуществляя доставки."
Он провел свои первые четыре года после окончания учебы, спя "без оплаты" на диванах друзей в Остине, чтобы сэкономить деньги, пытаясь построить GoodPop, говорит он.
Он резал фрукты и замораживал 80 эскимо в час вручную в местной пательерии, которая позволила ему использовать свою кухню после часов работы.
"Я просто знал, что у нас есть этот вкусный попсикл с низким содержанием сахара и натуральными фруктами, и ничего подобного на рынке не было," говорит Гетц, 38 лет, добавляя: "Каждую возможность, которую я имел, чтобы представить эти продукты жителям Остина, чтобы познакомить их и посмотреть, на правильном ли мы пути, я использовал."
У семьи Гетца есть история предпринимательства: его прабабушка эмигрировала в США из России более века назад и "продавала консигнационное мороженое из тележки," говорит он.
Эта прабабушка затем основала бизнес по поставке продуктов в Хьюстоне в 1923 году, который вырос в предприятие с многомиллиардным годовым доходом к тому времени, когда семья Гетцов продала свою долю в 2014 году.
"Мне повезло расти в семье предпринимателей.
Но в то же время я знал, что мне нужно оставить свой след в этом мире и сделать это самостоятельно," говорит Гетц.
В GoodPop он потратил 3,500 долларов — деньги, которые он сэкономил на бизнесе по кошению травы, который он начал в средней школе — на вывески, собственную тележку и продукты, чтобы сделать и продать свои первые эскимо.
Он продавал их за 2 доллара за штуку на местных музыкальных фестивалях и рынках фермеров, купил больше ингредиентов на прибыль и потратил три недели на изготовление 18,000 эскимо, которые он хотел продать на ежегодном музыкальном фестивале Austin City Limits в октябре 2009 года, говорит он.
Затем дождь превратил фестиваль в "грязное празднество," говорит он.
"Это была холодная, грязная неразбериха ... и из этих 18,000 эскимо мы продали четыре.
Я думал, что это даст старт [бизнесу] и изменит все, и мы остались с 17,996 эскимо, с которыми я не знал, что делать, и [почти] без денег."
Гетц помчался с эскимо в охладитель, платил 50 долларов в месяц за хранение и вернулся в школу "расстроенный," говорит он.
Через несколько месяцев он решил сократить убытки и раздал их бесплатно на ежегодном фестивале SXSW в Остине.
После окончания колледжа Гетц не мог отказаться от идеи GoodPop, говорит он.
Но единственным оставшимся элементом компании был ее сайт — поэтому Гетц применил свои маркетинговые навыки для максимизации оптимизации поисковых систем (SEO) сайта.
Вскоре, "когда вы искали органические замороженные эскимо или органическое эскимо, поскольку в то время не существовало таких продуктов, GoodPop на самом деле был первым результатом," говорит он.
Через неделю маркетинговое агентство Manifold попросило GoodPop предложить цену за 50,000 органических эскимо с индивидуальной упаковкой.
Гетц подал тендер и выиграл его: Manifold заплатил ему 80,000 долларов за работу, дав половину денег вперед для покрытия производственных затрат.
"Я проставлял штамп на каждой палочке для эскимо," говорит Гетц.
Вторая половина платежа была прибылью для Гетца, что вернуло GoodPop в бизнес.
Удача также подарила GoodPop первого крупного розничного партнера: сокурсник Гетца играл в футбол с работником Whole Foods, который ввел его в контакт с представителем регионального офиса юго-западного региона сети.
Гетц привез несколько образцов и получил одобрение представителя на то, чтобы обратиться к покупателям в отдельных магазинах Whole Foods.
По мере того как он завоевывал покупателей — строя отношения и пожимая руки, говорит он, — он провел четыре года, спя на диванах друзей, не спя до поздна, чтобы готовить эскимо, и вставая рано, чтобы доставлять их в магазины Whole Foods и другие, более мелкие продуктовые магазины к 6 утра.
"Я накатал 212,000 миль на своем Toyota, разъезжая по всему Техасу, осуществляя доставки годами," говорит Гетц, добавляя, что практическая преданность часто оставляла его "совершенно истощенным."
К 2014 году продукты GoodPop продавались достаточно успешно, чтобы Whole Foods взял на себя распределение для юго-запада и региона Скалистых гор, что означало, что Гетц больше не должен был осуществлять доставки сам.
В том году GoodPop принесла 1.3 миллиона долларов в продажах, говорит компания.
В 2017 году Whole Foods расширила GoodPop до национального распределения.
Бренд появился в Walmart и Costco в следующем году.
Рыночная стоимость эскимо в США составляла более 1.3 миллиарда долларов в 2024 году, согласно оценке Cognitive Market Research.
Это делает GoodPop небольшим игроком на рынке, доминируемом гигантами упаковки продуктов: Unilever, крупнейший производитель мороженого в мире, принес более 9.5 миллиарда долларов выручки в 2024 году от морозильных десертов, таких как Magnum, Ben & Jerry's и оригинальное Popsicle.
Даже среди растительных, настоящих фруктовых замороженных десертов GoodPop конкурирует с марками, такими как Outshine, принадлежащая совместному предприятию между Nestlé и французской частной инвестиционной фирмой PAI Partners, и Chloe's из Нью-Йорка, которая продает низкозахарные фруктовые эскимо в более чем 10,000 магазинов по всей стране, включая Walmart и Wegman's.
Всем им предстоит трудный путь, убеждая больше американцев покупать низкозахарные десерты.
В январе GoodPop свернула линию низкозахарных напитков — которые смешивали фруктовый сок с газировкой — после того, как клиенты сообщили, что их детям не хватает сладости в этих напитках.
"Мы не собирались идти на компромисс с добавленным сахаром или дополнительными сладителями," говорит Гетц, добавляя: "Нас ожидают трудные времена по части продолжения привыкания этих вкусовых рецепторов.
Но это достойное дело." В конечном итоге цель Гетца из колледжа остается примерно такой же: донести десерты GoodPop до как можно большего числа новых рук.
В феврале компания подписала лицензионное соглашение с The Walt Disney Company, добавив продукты на тему "Звездные войны" и с Микки Маусом в ассортимент GoodPop — новая стратегия для компании, чтобы привлечь внимание покупателей.
"Будущее выглядит как удвоение усилий по тому, что делает наши продукты великолепными," говорит Гетц.

Моллюски являются устойчивыми, богатыми белком и имеют множество интересных историй для рассказа.
Есть много вещей, которые нравятся устрицам, которые хорошо вписываются в современные кулинарные тренды.
Они богаты белком и различными микроэлементами, они невероятно полезны для окружающей среды и являются доступным деликатесом, о них можно рассказывать множество замечательных историй.
“Вы получаете лучший вкус моря”, – сказал Билен Гага, партнер Selune, нового бара натурального вина и устриц, который открылся в Бруклине, Нью-Йорк, в июне.
“Суть в том, что свежие устрицы – это небольшой способ почувствовать, как вы нюхаете и пробуете чистую эссенцию океана.
Разве они не имеют вкуса, словно самый идеальный день на пляже?
Я знаю, что это вызывает у меня такие ассоциации.”
Устрицы действительно становятся все более популярными:
Упоминания об устрицах в меню увеличились на 11,9% за последний год, согласно данным Ignite Menu от Technomic.
В Selune акцент делается на устриц Utah Beach, названных в честь залива во Франции, где они растут, который также является тем самым Utah Beach, куда высаживались союзные войска для освобождения Европы во время Второй мировой войны.
Многие операторы сосредотачиваются на том, что собирается из близлежащих водоемов.
Возвышение мастера устриц.
В наши дни большинство устриц культивируются.
Их выращивают в эстуариях или других прибрежных районах, и они не только устойчивы – они регенеративны, очищая те водоемы, в которых растут.
“Они фильтруют до 50 галлонов воды в день,” – сказал Аарон Хуэва, шеф-повар Southerleigh Fine Food & Brewery в Сан-Антонио, Техас, и первый сертифицированный мастер устриц в этом штате.
“Один из фермеров, с которым мы работаем, отметил, что она наблюдала явные изменения в воде, и новые стаи рыб вернулись в залив, которые она не видела раньше,” – сказал он.
Сертификация устриц нова, она была запущена Гильдией мастеров устриц в 2023 году.
Хотя на бумаге имеются четыре уровня сертификации, доступно было только два уровня, когда Хуева получил свою сертификацию и достиг первого уровня.
“Я думал, что уровень первый будет легким, но они углубились во все, начиная от истории выращивания, видов, анатомии, техники чистки, воздействия на окружающую среду.
... Есть достаточно тем для изучения.”
И индустрия устриц в Техасе также нова.
На рынке устрицы достигают размера 18-36 месяцев, около трех дюймов, но Хуева уже использовал устрицы от трех ферм в прошлом году – Copano Creams, Blackjack Point и Big Tree oysters.
“Они яркие, вкусные, чистые, почти с растительным привкусом,” – сказал он.
И они также отличаются от типичных устриц в Мексиканском заливе, которые, как полагают многие шеф-повара и потребители, больше подходят для приготовления, чем для употребления в сыром виде, как их подает Хуева.
И Blackjack Points, с южной стороны залива Арансас, “имеют гораздо более высокое течение и больше, с более сладким послевкусием.”
Big Trees также есть в меню Le Calamar, который открылся в Остине в мае.
Он приготовил их разными способами и был особенно доволен тем, что немного пощадил в курином жире, охлаждал, а затем разогревал в креме из вермута с добавлением масла из тархуна.
“В конце концов, это имеет вкус лучшего квашеного огурца, который вы когда-либо пробовали.”
Существуют пять различных видов устриц, которые широко потребляются в США, и четыре из них находятся на тихоокеанском побережье.
Все они имеют отличные питательные качества, включая высокий уровень цинка, витамина B12, железа, селена и жирных кислот Омега-3.
Привлекательность мерруара.
Хотя устрицы из Мэна и Карибского бассейна – это один и тот же вид, они могут радикально отличаться по вкусу, и этот термин стал известен как мерруар – игра слов на терруаре.
Узнать о том, что мерруар может быть важной частью удовольствия от выбора устриц, сказал Кайл Бидди.
“Как шеф-повар, мне нравится узнавать об этих конкретных прибрежных районах, где выращиваются устрицы.
Это дает мне что-то, что постоянно меняется для нашего персонала, чтобы учиться, поскольку мы принимаем различные устрицы в разные времена года.”
Он в основном использует устрицы с Восточного побережья от Северной Каролины до Мэна, но также использует Murder Points из Bayou La Batre в Алабаме.
“Они на самом деле очень хорошие!” – сказал он.
Вернувшись в Нью-Йорк, шеф-повар Марк Форгион использует устрицы из Widow’s Hole, с северного уха Лонг-Айленда, для блюда, которое отражает подход ресторана к готовке на дровах.
“Мы затем обрабатываем это как компаунд-масло и смешиваем с аллиумом, травами и красным вином,” – сказал он.
Соленые и жирные устрицы ... и специи от nduja идеально дополняют соленую устрицу из Widow’s Hole.
“Они создают идеальный момент серф и тёрф.”
Бостонская замена счастливого часа.
Бостон имеет уникальную связь с устрицами.
Они не только ценятся местными жителями, но и много ресторанов предлагают устрицы за 1$ в качестве замены счастливого часа.
Снижение цен на напитки в определенные часы дня незаконно в Массачусетсе, поэтому операторы предлагают скидки на устрицы.
Шеф-повар Даниэль Кенни из отеля Lenox в Бостоне также делает свой собственный острый соус.
Он также жарит их на подушке из морской соли – классический способ, который удерживает моллюсков, чтобы их жидкость не вытекала.
Он подает их с различными ингредиентами и сосредоточен на отношениях с местными фермерами устриц для обеспечения свежести.

ДТП в 2014 году, которое повредило Subaru WRX 2003 года Ллойда Ортуосте, обошлось всего в 1 500 долларов, но изменило его жизнь навсегда.
Машина была первой крупной покупкой Ортуосте в его 20-х годах.
Ему нравился её турбированный двигатель и ярко-желтая окраска.
Он знал, что хочет её починить, но человек, который его подрезал, не оставил свои страховые данные, а стоимость ремонта была почти равна месячной зарплате на тот момент.
Чтобы финансировать ремонт, Ортуосте проявил креативность.
Он решил продавать свой домашний банановый пудинг, который уже стал хитом среди его друзей, чтобы собрать нужные деньги.
Он и его сейчас жена Триша Вильянуэва начали хэштег "Baonanas" в Instagram и вскоре увидели, как заказы начинают поступать.
Пара поняла, что то, что изначально задумывалось только для сбора нескольких тысяч долларов, стало настоящим бизнесом.
После того как они заработали достаточно денег, чтобы отремонтировать Subaru, Ортуосте продолжил.
В следующем десятилетии Baonanas превратился в вирусный хит.
В свой пик Baonanas имел три физических магазина, а также процветающий бизнес в оптовой и кейтеринговой сфере.
В наши дни меню Baonanas включает десятки вкусов, от классического бананового пудинга до более креативных предложений, таких как уби, сморс и личи-роз.
Бизнес приносит около 450 000 долларов в год из своего заведения в Джерси-Сити и robust операций по поставкам и оптовым продажам.
Ортуосте все еще водит свою Subaru, которой более 20 лет, но он благодарен за то, что оказался на стороне получателя этого рокового наезда.
"Я всегда говорю, что он является тихим партнером, кто бы ни врезался в мою машину," говорит он.
"Если бы я мог встретить его сегодня, я бы ему много обнял."

В 2022 году influencer Пиа Манс использовала 900 долларов своих денег, чтобы создать веб-сайт, купить несколько винтажных подвесок на блошином рынке в Лос-Анджелесе и сделать набор из 20 ожерелий, которые продавались под брендом Heaven Mayhem.
Спустя три года она построила бизнес в 10 миллионов долларов по производству ювелирных изделий и аксессуаров demi-fine, особенно известный своими вирусными серьгами в форме узла.
В этом месяце бренд открыл поп-ап в Selfridges в Лондоне, который будет работать до ноября, с целью повысить осведомленность о бренде и продемонстрировать разнообразие своего ассортимента.
“Все это произошло очень быстро.
Рост был безумным,” говорит Манс за обедом в Лондоне за несколько дней до открытия поп-апа.
Рынок роскошных ювелирных изделий в целом оказался более устойчивым, чем мода в последние годы, но в сегменте demi-fine, который ориентируется на все более взыскательных покупателей-амбициозных, после пандемического бума рост замедлился.
Heaven Mayhem также столкнулся с некоторыми трудностями, с задержками производства на некоторых своих запусках в этом году.
Лесные пожары в Лос-Анджелесе в январе также оказали небольшое влияние, так как бренд производит свои ремни локально.
Манс говорит, что ее первоначальная амбиция удвоить доходы до 20 миллионов долларов к 2025 году теперь кажется недостижимой, но она остается оптимистичной:
“Я знаю, что многие бренды испытывают трудности сейчас, и, возможно, мы не будем расти так быстро, но мы все еще на пути к росту на 80% в этом году.”
Манс начала свою карьеру как модель в родной Австралии, прежде чем переехать в Лондон в 2017 году с мужем Кодином, соучредителем обувного бренда Naked Wolfe.
Во время Covid Манс переключилась с моделирования на влияние, создавая модный и лайфстайл-контент в Instagram и TikTok, набрав 45 000 подписчиков.
Но когда пара переехала в Лос-Анджелес в 2022 году, чтобы Кодин работал над своим брендом, Манс решила запустить собственный.
“Через шесть месяцев я подумала: ‘Я работаю каждую ночь до 10 вечера на скучных вещах и жду доставки мебели, так что давайте построим что-то.
“ Она не хотела вкладывать “кучу денег” в Heaven Mayhem, поэтому использовала ретро-камеру Sony, чтобы снять контент для сайта в лофай-стиле.
Сначала у нее не было четкого плана для бизнеса, хотя она знала, что в конечном итоге хочет разрабатывать свои собственные изделия и производить в больших масштабах.
Первые четыре запуска Манс были небольшими, ограниченными количеством подвесок, которые она могла получить.
Но затем винтажный магазин, у которого она закупалась, обнаружил 180 подвесок, спрятанных в коробке.
“Я купила их все, но когда вернулась домой, все они были не того размера, намного меньше.
В тот момент я не могла потратить 1 доллар, поэтому решила просто попробовать — и этот [меньший размер] в итоге стал бестселлером.”
Она продавала их по 80 долларов за штуку, заработав 14 400 долларов, что позволило ей поехать в Китай, чтобы найти производителя ювелирных изделий — что дало ей возможность продавать свои собственные дизайны.
Сегодня Heaven Mayhem производит между Дунгуанем и Гуанчжоу в Китае, наряду с Лос-Анджелесом.
Около 80 процентов продаж приходятся на прямые продажи (DTC) через свой веб-сайт, а 20 процентов — оптовые продажи.
Кроме Selfridges, среди клиентов есть Neiman Marcus, Moda Operandi и Ounass в ОАЭ.
Серьги (по цене около 80 фунтов стерлингов) сейчас являются “хлебом и маслом” бизнеса, говорит Манс, составляя 50 процентов продаж, в то время как часы (по цене около 200 фунтов стерлингов) составляют 20 процентов.
Остальная часть бизнеса разделена между очками (которые бренд запустил в феврале этого года) и другими аксессуарами, такими как ремни, коробки для хранения ювелирных изделий и чехлы для ноутбуков.
Как это взорвалось Естественно, статус инфлюенсера Манс помог Heaven Mayhem стартовать.
Но она также признает, что в первые дни нарушала правила влияния.
“Я носила [Heaven Mayhem] и отмечала его, но никогда не говорила ‘это мой бренд’.
Затем, люди ставили лайк на фото Heaven Mayhem, и я писала им в личку: ‘Эй, ты заинтересован?’” говорит она.
Перед Coachella 2023 Манс подарила серьги таким, как соучредитель Summer Fridays Марианна Хьюитт и It-girl Эмили Ратажковски, среди других друзей-инфлюенсеров.
Еще одним фактором ее раннего успеха была дешевая реклама в Facebook.
“Я получала их за 3 доллара [за 1 000 показов], теперь это 35 долларов.”
А затем появилась Хейли Бибер.
Подруга Бибер, американская певица Джастин Скай, на самом деле первой обнаружила серьги.
Затем, после случайной встречи с парочкой в Лос-Анджелесе, Манс предложила прислать несколько и Бибер тоже.
На следующий день помощник стилиста Бибер написал бренду в личку с просьбой прислать серьги для примерки — через три часа.
“Я должна была приехать к [помощнице] домой и отдать их,” вспоминает Манс.
Это оправдало себя.
Бибер впервые была замечена в серьгах Heaven Mayhem, теперь ставших знаковыми, публично в августе 2023 года, и носила этот стиль несколько раз в течение последних двух лет.
Она не отметила бренд, но всплеск посетителей сайта и пресс-coverage был практически мгновенным, говорит Манс.
Каждый раз, когда Бибер носит серьги, Heaven Mayhem освещается в множестве заголовков, от Vogue и Teen Vogue до Elle, Cosmopolitan и Women's Health.
“Это та известность бренда, которую она создает.[...
«Эффект Хейли очень реальный,» говорит Манс.
Имеет ли он долговечность, чтобы продлиться за пределами этих моментов влияния?
“У бренда есть высоко вовлеченное сообщество и сильная отличительная черта,” говорит Сара Картрайт, менеджер по закупкам ювелирных изделий, часов, обуви и очков в Selfridges.
Уже будучи клиентом бренда, Selfridges решил провести поп-ап, чтобы создать шумиху вокруг него.
Запасы распродались за считанные дни, утверждает Картрайт.
“Поколение Z хочет больше, чем просто продукт, они ищут опыт, самовыражение и исследование,” продолжает она.
“Мы наблюдаем заметное изменение от сезонных трендов к ювелирным изделиям, которые чувствуют себя выразительными.
Популярность таких брендов, как Heaven Mayhem, показывает желание индивидуальности в ущерб погоне за трендами; будь то их серьги в винтажном стиле, детали из кокосового волокна или игривые солнечные очки.
Клиенты хотят ювелирные изделия, которые чувствуют себя как продолжение их самих, и они готовы исследовать новые и развивающиеся бренды, чтобы найти это.”
Став пунктом назначения для аксессуаров Это сказав, Манс все еще должна навигировать изменяющимся чувством потребителей по мере роста клиентской базы бренда.
Важно продолжать развивать ассортимент, даже когда у вас есть вирусный продукт, такой как серьги, говорит она:
“Я не хочу, чтобы это становилось слишком массовым или чем-то, что не круто.
Так что я все еще хочу продолжать делать нишевые запуски, которые интересны и распродаются и сохраняют это особое чувство.”
Каждый раз, когда Манс хочет запустить другую категорию, она ищет поставщиков через сарафанное радио, помогая существующей сети поставщиков ее мужа.
“Мой муж провел два года, живя в Китае.
В это время я посещала его и присоединялась к нему на посещениях фабрик, исследовала рынки и встречала поставщиков, что дало мне раннее понимание того, как работали производство и снабжение перед запуском бренда.”
Она также расширила свою сеть через торговые выставки, такие как Lineapelle в Милане, где встретила многих поставщиков, с которыми до сих пор работает.
“Когда я решила начать свой бренд, эти связи познакомили меня с фабриками, специализирующимися на ювелирных компонентах, что стало основополагающим для создания бренда.”
Когда она надеется разработать ремни в 2023 году, Манс отправилась в Даунтаун Лос-Анджелеса в несколько кожаных магазинов, прежде чем один указал ей правильное направление.
Когда она развивает ассортимент, Манс пытается просветить потребителей о том, как стилизовать полную коллекцию Heaven Mayhem.
“Мы знаем, что они любят покупать качественные вещи для мероприятий, поэтому мы делаем много стилизации и стараемся обучить их — вот эти вещи, которые вы можете носить каждый день, вот ваши вещи для мероприятий.
Мы хотим быть идеальным выбором для аксессуаров,” говорит она.
Кроме того, Манс все еще не имеет четкого бизнес-плана, предпочитая полагаться на свои инстинкты и возможности, которые появляются.
За обедом она улыбается:
“Я не знаю, верите ли вы в манифестацию, но я верю.
Я разбираюсь по ходу дела.”
Такой подход пока работает.

Порошковый зеленый чай появляется в растущем количестве напитков и десертов.
Круассан матча в форме 'S' в High Street в Филадельфии привлекает потребителей своей необычной формой и цветом.
Матча — горькая, травяная и мучнистая — не выделяется как очевидный кандидат на трендовый ингредиент, но многие клиенты полюбили его за его оздоровительную ауру, а также за ярко-зеленый цвет, который выделяет его визуально.
Японский порошковый чай, измельченный из высушенных элитных чайных листьев, традиционно пьют горячим и без сахара, но в последнее время его часто смешивают с различными вкусами и часто пьют холодным.
Он также используется как ингредиент в десертах.
«Наши самые популярные матча-напитки часто являются изысканными, весёлыми и визуально привлекательными», — сказала директор по маркетингу The Human Bean Джейни Пейдж в электронном письме.
«Наши клиенты действительно любят добавлять фруктовые ароматы, такие как персик и клубника, и сладкие ароматы, такие как ваниль и белый шоколад, как смешанные с матча, так и холодной пенкой сверху.»
В марте сеть из около 185 кофеен, расположенная в Медфорде, Орегон, представила матча с лавандовой холодной пенкой, в которой был использован этот травяной аромат.
Пейдж отметила, что он показал «исключительно хорошие результаты».
«Матча стала все более важной частью нашего ассортимента напитков», — добавила она.
«Продажи напитков на основе матча в The Human Bean увеличились примерно на 50% по сравнению с прошлым годом, подчеркивая его сильный импульс среди нашей клиентской базы.»
И это не единственный случай.
Данные Technomic Ignite сообщают, что упоминания матча в меню увеличились на 21,6% между первыми кварталами 2024 и 2025 годов.
Этот рост еще более выражен в безалкогольных напитках, упоминания которых увеличились на 23,4%.
Упоминания матча в десертах увеличились на 24,4%.
Одним из таких десертов является круассан матча в High Street в Филадельфии.
Исполнительный шеф-повар Кристина Макио формирует ламинированную выпечку в нетрадиционной форме, похожей на перевернутую 'S', чтобы клиенты могли видеть слоистую текстуру и крем матча внутри.
Она также часто делает бриоши с начинкой из матча или покрытые комбинацией матча, сахара и немного соли.
«Мы стараемся поддерживать баланс между сладким и соленым, и матча хороша для этого», — говорит она.
Его цвет также помогает.
«Очень приятно иметь разные яркие цвета в нашей витрине с выпечкой, а также различные формы и размеры», — добавляет она, подчеркивая, что зеленый цвет лучше привлекает внимание, чем обыкновенный коричневый цвет выпечки.
Она отметила, что выпечка с матча чаще привлекает молодых и людей среднего возраста — не так уж детей, которые предпочитают шоколад, или пожилых людей.
Она также отметила, что покупатели десертов с матча, как правило, «немного более искушенны ... возможно, они слышали об этом благодаря его антиоксидантам или тому, что это более здоровый ингредиент.»
Матча действительно считается полезным для здоровья, по крайней мере если его употреблять без добавленных сиропов или других подсластителей.
Поскольку порошковый чай фактически употребляется, а не просто заварен в воде, вполне возможно, что антиоксиданты в нем обеспечивают еще большую пользу.
И, конечно, это также хороший источник кофеина.
Вне зависимости от причины, выпечка с матча от Макио раскупается быстро.
«Мы не делаем много, но если делаем 12 в день, то они пропадают с утра», — говорит она, добавляя, что они могут больше подходить к утренним десертам, чем к вечерним.
«Я думаю, что в послеобеденное время вы получаете что-то более тяжелое, такое как пирог с пеканом, или что-то более сладкое.
Возможно, утром они думают: 'Я побалую себя десертом, но раз это матча, то это нормально.'»
Это не дешевый ингредиент, и недавние нехватки из-за проблем с цепочкой поставок и его растущей популярности вызвали рост цен.
Для Марка Ю, исполнительного шефа на 53, паназиатском ресторане в Нью-Йорке, который управляется группой Altamarea, это заставило его переосмыслить использование матча в выпечке.
Он заменил свой десерт матча-ганаш, приготовленный с крошкой черного чая и крошкой черным кардамоном, на десерт, которому требовалось меньше порошкового чая.
Теперь в меню есть сэндвич с мороженым из матча и клубники.
Технически это семифредо, которое он делает, добавляя матча в подогретое молоко, смешивая его с основой мороженого и добавляя сгущенное молоко.
Семифредо слоями уходит с клубничным фуайетином — клубника и матча образуют классическую пару, также модное сочетание этим летом, сказал он — и оба слоя уложены между хрустящими оболочками моти.
Матча также становится трендовой в 250 магазинах Peet’s Coffee, продажи матча-латте увеличились на 40% по состоянию на этот год, сообщила глава по продуктам в рознице Филипа Агиар Лурейру.
Две трети потребителей матча в Peet — миллениалы или поколение Z, что, по ее словам, моложе среднего потребителя сети.
«Кроме того, мы видим сильную предпочтение к форматам матча со льдом, которые прекрасно соответствуют вкусам и привычкам этой целевой аудитории», — добавила она в электронном письме, добавив, что в осенние и праздничные сезоны будут добавлены дополнительные продукты матча.
Начиная с апреля, Peet’s добавил два новых матча-напитка в свое постоянное меню: один приготовлен с кокосовой водой и простым сиропом, а другой, названный Blushing Rose Matcha Latte, с молоком, клубникой и ароматами роз.
Scooter’s Coffee предложил матча Strawberry Blossom в своих 850 кафе этой весной.
Он был приготовлен с матча и молоком, покрытым клубникой и розовой вспененной пеной.
Сеть, базирующаяся в Омаха, штате Небраска, также предлагает матча-латте и смузи, которые можно комбинировать с фруктовыми вкусами и/или добавленными протеинами.
Вице-президент по стратегии и аналитике Ребекка Спек сказала в электронной почте, что матча в особенности привлекает «клиентов поколения Z, которые ищут альтернативы кофе с потенциальными преимуществами для здоровья, включая влияние на метаболизм, детоксикацию и концентрацию.
«Им также нравится подстраивать напитки матча, добавляя различные ароматизаторы или холодную пену ... будь то горячий или холодный матча-латте, или смешанный в смузи с матча», - добавила она.
Посетители Black Rock Coffee Bar в Скотсдейле, штат Аризона, также примерно того же возраста и следят за своей фигурой, согласно информации директора по маркетингу Джессики Вегенер-Бейер, и им нравится пить его со льдом и молоком.
«Безусловно, матча-латте со сливочной пеной — это лучший выбор, особенно когда он сочетается с такими вкусами, как ваниль, клубника или лаванда», — сказала она в электронном письме.
«Ваниль — самый популярный, но каждый вкус позволяет нашим гостям настроить свой напиток под настроение — будь то что-то сладкое, цветочное или смелое, найдется комбинация матча, которая подойдет.»
Несмотря на то, что матча не является самым продаваемым товаром Black Rock, она привлекает любопытных новых гостей и сохраняет актуальность бренда, заявила Вегенер-Бейер.
«Он также визуально привлекателен», — добавила она.
«Эти яркие зеленые напитки выделяются в социальных сетях, что помогает нам подключаться к более широкой аудитории.»
Mooyah Burgers, Fries, and Shakes предложила матча-молочно-коктейль этой зимой, смешивая чай с ванильным мороженым.
Старший директор по бренду и интегрированному маркетингу сети из Плано, штат Техас, Кейт Данн, заявила в электронном письме, что молочное коктейль стало частью усилий «по расширению наших предложений молочных коктейлей современными и ориентированными на стиль жизни вкусами».
«Хотя матча не требовался непосредственно от гостей, наша команда внимательно следит за прогнозами кулинарных и напиточных трендов, и матча постоянно появляется в списках, подчеркивающих растущий интерес к функциональным и более здоровым ингредиентам», — сказала она.
«Мы увидели возможность воспользоваться этим волнением, продолжая предоставлять изысканность тем образом, который казался свежим, актуальным и уникальным для Mooyah.»
53 в Нью-Йорке предлагает сэндвич с мороженым из клубники и матча.
Она отметила, что зимний запуск также позволил сети из 73 точек дифференцировать свое предложение от более зимних вкусов, предложенных конкурентами.
«Когда мы опрашивали наших гостей перед запуском, они были взволнованы перспективой попробовать матча-коктейль», — сказала она, добавив, что это помогло привлечь новую аудиторию, «и вызвало отличные обсуждения в социальных сетях».
Coffee Bean & Tea Leaf, сеть из около 200 кофеен, расположенная в Лос-Анджелесе, уже более 20 лет предлагает матча в своем меню, согласно президенту и руководителю Америки Таре Хинкле, но за последний год «матча переживает бум по всему миру», — добавила она в электронном письме, и в её сети матча-напитки теперь составляют около 10% от общего объема продаж напитков в обычный день.
«Что особенно примечательно, так это то, что этот рост произошел несмотря на рост цен, подчеркивая устойчивую привлекательность и ценность, которую наши клиенты придают предложениям высококачественного матча-напитка», — сказала она.
Сеть также занимает активные позиции в этой сфере, с запуском в сентябре прошлого года матча-латте со льдом, с выбором крема из клубники или манго.
Они также представили Matcha Latte Honey & Nut зимой, а хитом этого лета стал Iced Ube Coconut Cream Latte, который с момента запуска 4 июня составил примерно треть всех предложений ограниченного времени.
Хотя многие напитки с матча подвержены сладости, потребители также хотят безсладких вариантов.
Starbucks предложила матча в меню США с момента появления Green Tea Latte в 2006 году, но в ответ на запросы клиентов в январе представила бесподобный порошок матча, а, как отмечалось во время телефонного интервью по доходам за второй квартал, продажи матча в этом году увеличились почти на 40% в этом году.

Стартап из Кембриджа, PeroCycle, занимающийся декарбонизацией промышленности и развивающий замкнутую углеродную переработку для сталеплавления, только что объявил о раунде посевного финансирования в 4,5 миллиона евро для финансирования своего пилотного проекта и ускорения коммерческого роста.
Инвесторы включают Cambridge Future Tech и Anglo American.
«PeroCycle может изменить один из самых углеродоемких секторов в мире.
Его технология выделяется своей способностью сокращать углеродные выбросы из существующей инфраструктуры сталеплавления — редкое сочетание.
Я рад присоединиться на этой решающей стадии», — сказал CEO Грант Бадж.
Основанный в 2024 году, PeroCycle является компанией по декарбонизации, которая меняет то, как тяжелые отрасли управляют углеродными выбросами.
Преобразуя углекислый газ в окись углерода в процессе производства, PeroCycle позволяет создать замкнутый углеродный путь, который предположительно снижает зависимость от ископаемых источников сырья.
Используя катализатор на основе перовскита и запатентованную технологию и реакторную систему, он преобразует углекислый газ в окись углерода, обеспечивая замкнутый углеродный цикл для глубокой декарбонизации в процессе сталеплавления.
PeroCycle основан на исследованиях профессора Юлуна Динга и доктора Харриет Килдаль.
Компания была выделена из Университета Бирмингема и Cambridge Future Tech, венчурной компании DeepTech и раннего инвестора, в сотрудничестве с Anglo American для коммерциализации своей новаторской технологии переработки углерода.
Это объявление совпадает с назначением Гранта Баджа на пост CEO.
Грант имеет 30-летний опыт руководства проектами по улавливанию углерода и консультирования по вопросам декарбонизации в энергетике и тяжелой промышленности.
Он привлек государственные и частные средства и руководил созданием инфраструктуры CCS крупного масштаба.
Его назначение сигнализирует о новой фазе коммерческого роста для PeroCycle, поскольку она движется к пилотной фазе.
«Переработка углекислого газа внутри инфраструктуры сталеплавления представляет собой масштабируемый путь к глубокой декарбонизации в одном из самых труднореализуемых секторов мира», — сказал профессор Юлун Динг, председатель кафедры химической инженерии в Университете Бирмингема.
«Продвижение этой технологии к промышленному внедрению требует правильного руководства и инвестиций, и эта следующая стадия обеспечивает оба этих аспекта.»
Стальная промышленность отвечает примерно за 8% глобальных выбросов CO₂, при этом ежегодно производится более 3 гига тонн.
В Великобритании сектор сталкивается с растущими затратами и индустриальной перестройкой, тогда как в Европе производители стали сталкиваются со все возрастающим давлением по выбросам.
Технологии переработки углерода, такие как PeroCycle, предлагают путь к низкоуглеродному, коммерчески жизнеспособному производству стали — особенно в условиях, когда Механизм пограничной корректировки углерода (CBAM) начинает изменять международную конкурентоспособность.
Seed-раунд поддержит развитие первой пилотной установки PeroCycle с целевой мощностью переработки 1 килотонну CO₂ в год.
С привлечением средств компания также расширит свою техническую и коммерческую команду.
«Это важный шаг вперед в миссии PeroCycle по декарбонизации стали изнутри», — заявил Оуэн Томпсон, CEO и соучредитель Cambridge Future Tech.
«От соучредительства и построения компании до настоящего времени, когда мы инвестируем в этот раунд, мы поддерживали ее путь с самого начала.
С лидерством Гранта и динамикой этого раунда PeroCycle имеет все шансы на реальное воздействие в промышленности.»
Обеспечивая переработку углерода в процессе при температурах, совместимых с доменными печами, технология PeroCycle предлагает «практичный путь» к декарбонизации, удовлетворяя ключевые потребности в секторе, где каждая тонна сырой стали может выделять около 2 тонн CO₂.
С уменьшением выбросов от сталеплавления, необходимым для достижения углеродной нейтральности в следующем десятилетии, такие масштабируемые промышленные решения, как PeroCycle, могут быть критически важны для глобального климатического ответа.
«Anglo American стремится работать с единомышленниками, чтобы сделать значительные шаги к производству стали с низкими выбросами.
Наша инвестиция в PeroCycle отражает нашу уверенность в потенциале переработки углерода для этой цели.
Мы с нетерпением ждем следующей стадии разработки, которая приблизит технологию к промышленному применению», — сказал Мэтт Уокер, CEO отдела маркетинга Anglo American.

Бренд масла для волос, вдохновленный Индией, принес influencer'у 4 миллиона долларов в продажах. Пропустить навигацию Связанные истории Здоровье и благополучие Интуитивное питание сейчас в моде, но Тейлор Свифт практиковала его 15 лет назад Молодой успех Актрисе 21 года: работа в юном возрасте научила меня неправильным урокам о успехе Боковые заработки Ее побочная работа приносит 245 000 долларов в год: «Постоянные действия накопляются со временем» Успех Звезды индийских социальных сетей обращаются к бизнесу — и индустрия процветает Здоровье и благополучие Популярны ли масла для губ безопасны в использовании? Врач объясняет Эрим Каур, основатель и генеральный директор бренда роскошной косметики ByErim. Эрим Каур, предприниматель и influencer, заработала 4 миллиона долларов после создания бренда масел для волос, основанного на древних индийских традициях. Проживая в Лондоне, Каур имеет более 700 000 подписчиков в Instagram и TikTok, и основала ByErim в 2019 году — бренд роскошной косметики для волос, известный своим флагманским маслом для роста волос, содержащим восемь чистых масел, включая амлу, арган, кокос и касторовое масло. С момента своего запуска он заработал 3,3 миллиона фунтов стерлингов (4,2 миллиона долларов), подтвердили источники CNBC Make It. 30-летняя Каур связывает популярность масла для роста волос со своей способностью использовать социальные сети и создать целевую аудиторию из молодых индийских женщин и мужчин, которые обращаются к ней за советом по красоте и жизни. «Я думаю, что одно из самых сильных сообщений, которые я всегда имела, - это то, что я хочу сделать это для девочек и мальчиков, которые выросли без матери и сестер», - сказала Каур в интервью CNBC Make It, говоря о популярности своего контента. Каур была всего восемь лет, когда ее мать умерла от рака груди, и воспоминание, которое она всегда лелеяла, - это длинные волосы ее матери, которые, как она сказала, были определяющей частью ее идентичности. «Я действительно хотела подражать тому, как выглядела моя мама», - сказала она. «Это было страшно видеть, как она теряет часть своей идентичности, которую люди считают ключевым элементом ее красоты». Каур вспоминает, что ее отец, которому тогда было всего 29 лет, отвел ее к парикмахеру. «Я даже не знала, как завязать волосы. Она умерла, прежде чем научила меня», - сказала Каур. Тогда она решила обратиться к своей бабушке, которая в подростковом возрасте наносила ей разные масла и ингредиенты на волосы и в конечном итоге подобрала формулу, которую Каур продолжала использовать во взрослом возрасте и которая является текущей формулой масла ByErim. Эти опыты сформировали основу социального пути Каур, на котором она делилась своей историей о том, как она росла без матери, а также тем, как она научилась заботиться о себе как о женщине. «Я хотела создать сокращенный путь для девочек и мальчиков, которые выросли без матери, и именно поэтому я начала говорить об этом опыте на своей странице», - объяснила она. Набрав 100 000 подписчиков в 2019 году, она решила монетизировать свои социальные сети и создать ByErim как дань уважения как своей матери, так и бабушке, а также воспользоваться растущей тенденцией в социальных сетях. Масло для волос стало большим бизнесом. Нанесение масла на волосы — индийская традиция, зафиксированная в древних медицинских текстах на санскрите, таких как Charaka Samhita, и переданная из поколения в поколение. Индийских женщин учат их матерям и бабушкам массировать масло в волосы с раннего возраста. С наплывом индийских иммигрантов в США и Европу с 20 века, использование масел для волос стало популярным за пределами Индии. Заместитель редактора отдела красоты Cosmopolitan в Великобритании Ханна Ибрагим недавно написала, что у нее возникли воспоминания о стыде по поводу своей идентичности, когда ей в детстве делали масляную укладку. «Я заметила, что мои сверстники дразнили за масляные волосы на школьной площадке. Конечно, масло делало мои волосы мягкими и крепкими. Я знаю, что это причина, по которой у меня сегодня здоровые волосы. Но в то время мне это казалось ... ну, неловким», - сказала Ибрагим в статье для журнала. Когда-то являвшееся признаком стыда для многих детей южноазиатских иммигрантов, масло для волос стало частью трендов красоты в социальных сетях. Хэштег #hairoil насчитывает почти полмиллиона публикаций в TikTok, а основные influencеры делятся своими процедурами нанесения масла, включая то, какие масла они используют и техники нанесения. Советы по применению масла для волос в последние годы стали частью страниц Vogue, и ряд брендов появился наряду с ByErim Каур, включая вдохновленный аюрведой бренд Squigs Beauty Никиты Чаруза, Fable & Mane от Акаша и Ники Мехта и Chāmpo от Кулдиипа Нокса. ByErim - это бренд роскошной косметики для волос и бороды. ByErim «Как забавно, что 'смазывать' никогда не было глаголом, который входил бы в повседневную речь всех, но сегодня утром я собиралась к своим бабушке и дедушке и собиралась сказать: 'можешь смазать мне волосы?' Раньше это были люди из Англии, говорящие 'ты не против налить мне масло на волосы или не против нанести масло на кожу головы? А сейчас это глагол», - сказала Каур. В отличие от традиционного индийского масла, которое включает использование жирных, густых масел с резким запахом, преимущества таких брендов, как ByErim, заключается в том, что они имеют приятный аромат и легкую текстуру, отметила Каур. «У меня сейчас масло в волосах. Можешь ли ты сказать? Я могу пойти в Tesco. Я могу пойти в спортзал. Я могу пойти на ужин с такими волосами», - сказал она. Эмоционально вовлеченные подписчики Каур утверждает, что успех ByErim заключается не только в растущей популярности масла для волос, но и в том, что ее подписчики «эмоционально вовлечены» в ее бренд. «Influencers забрасывают очень широкую сеть, но проблема в том, что, когда вы пытаетесь достучаться до людей, которые уже не следят за вами, вы отдаляете от себя тех, кто следит. Поэтому я была очень сосредоточена на своих подписчиках. Они сосредоточены на мне», - сказала Каур. Бренды, основанные на influencer'ах, увеличились в последние годы, но не все они готовы к успеху. Известные бренды influencer'ов варьируются от линии косметики Item Beauty TikTok-кумира Эддисона Рэя до модного бренда Something Navy Instagram-ерши Ариэль Чарнас. Однако Item Beauty Рэя был снят с продаж в Sephora в 2023 году из-за недостаточной поддержки бренда. Тем временем Something Navy столкнулся с финансовыми трудностями и прекратил продажу одежды через свой веб-сайт. «Люди могут быстро распознать подлинность и фальшь», - объяснила Каур. «Если ваши подписчики действительно любят вас и готовы поддержать, они не хотят чувствовать себя обманутыми дешевым продуктом, который просто носит ваше имя». Она выделяется тем, что делится взлетами и падениями создания ByErim в социальных сетях, от публикации о фабриках, принимающих ее заказы, до ручной упаковки бутылок ByErim. «Поэтому к моменту запуска люди покупали это, потому что они хотели стать частью этого пути», - сказала она. Компания, которая продала 250 единиц за первые четыре часа запуска и еще 500 единиц в январе 2020 года, сыграла роль в поддержании тренда использования масла для волос. «Я не могу взять на себя полную ответственность за что-либо», - сказала Каур о нормализации использования масла для волос. «Я думаю, что есть несколько удивительных брендов, которые движут эту идею, делясь тем, что было секретом кухни нашей бабушки, с массами, но я надеюсь, что ByErim сыграл хотя бы 1% в этом процессе».

Малайзийцы не игнорируют бренды. Вина лежит на брендax. - MARKETING Magazine Asia Перейти к контенту От The Malketeer Помните, когда лояльность к брендам была важна? Вы покупали свой Colgate, пили свой Milo, заправляли бензином на Shell и оставались верны, как преданное супруг. Ваша мама пользовалась одним и тем же моющим средством 20 лет. Ваш папа доверял только одной шиномонтажной мастерской, независимо от погоды. Теперь? Добро пожаловать в тиндеризацию малайзийского потребления — где каждый бренд на одном свайпе (или прокрутке) от замены. Будь то Shopee, Lazada, TNG или даже ваш провайдер сотовой связи, малайзийцы меняют бренд быстрее, чем вы можете сказать «код купона». Вопрос в том: почему? И более болезненно: виноваты ли бренды? 1. Культура свайпа: любовь с первой скидки Давайте проясним одну вещь: цена все еще правит. Малайзийцы практичны, умны и немного одержимы ценностью. Если вы предложите бесплатную доставку, кешбэк и купон на RM8? У вас есть покупатель — на эту транзакцию. Но вернутся ли они? Только если вы дадите им новый купон. Это не лояльность. Это просто временные отношения. Потребителей больше не привлекает наследие или утверждения «Изготовлено с 1954 года». Они хотят скорости, экономии и немного шуток из TikTok. Если вы не можете этого предложить, кто-то другой сделает это — на следующей мега-распродаже. 2. Вина за бренды Прежде чем осуждать потребителей за непостоянство, давайте посмотрим в зеркало. Кто научил их так себя вести? Это были бренды — которые манили ежедневными предложениями, кричали «Последний шанс!» каждую неделю, вознаграждали только новых пользователей и игнорировали преданных. Как встречать кого-то, кто удивляет вас только на этапе медового месяца, а потом игнорирует до следующего дня рождения. Лояльность не умерла потому, что потребители изменились, а потому, что бренды перестали вкладываться в отношения. 3. Проклятие усталости 11.11 Когда-то 11.11 казался волшебным — одним разом в год больших скидок. Теперь? Есть 10.10, 9.9, 8.8, 7.7, 6.6 и где-то там… 2.2½. Потребители уставшие. Их корзины полны, но сердца пусты. Все кажется срочным, но ничего больше не кажется особенным. В этом потоке распродаж истории брендов затоплены громкими скидками. Невозможно построить лояльность на адреналине и снижении цен. Это не брендинг — это подкуп. 4. Программы лояльности: смерть от скуки «Наберите 18 баллов и получите одну жалкую чашку кофе». Серьезно? Большинство программ лояльности устроены как таблицы 1998 года. Они грубые, медленные и кажутся больше хлопотами, чем наградой. Потребителям приходится прыгать через огненные обруч, чтобы получить пластиковую ручку или просроченный купон. Тем временем бренды все еще используют слово «эксклюзивный», отправляя одну и ту же акцию всем в своей базе данных. Настоящая лояльность не дается по печатной карточке. Она только зарабатывается, когда людям придают значение — и относятся к ним лучше, чем к незнакомцу, который только что зашел с промокодом. 5. Как вернуть малайзийское сердце Хорошая новость? Лояльность не мертва. Она просто была проигнорирована. Вот как бренды могут вернуть ее: начните с доверия, а не трюков. Говорите то, что имеете в виду. Имейте в виду то, что вы говорите. Малайзийцы ценят искренность. Если ваша история бренда звучит правдоподобно, они вас услышат — и останутся с вами. Награждайте правильных людей. Перестаньте сосредотачиваться на привлечении новых клиентов. Дайте своим постоянным клиентам настоящую любовь. Плюшки на день рождения, ранний доступ, значимые жесты благодарности. Покажите им, что они важны. Оhumanize ваш бренд. Разговаривайте как человек, а не как пресс-релиз. Будьте активны на тех платформах, где происходят разговоры — особенно TikTok, WhatsApp и там, где мемы становятся вирусными. Откажитесь от универсальных решений. Сегментируйте свою аудиторию. Настройте свое сообщение. Дайте вашим клиентам почувствовать, что вы понимаете их. Потому что актуальность — это новая романтика. Прекратите усталость от распродаж. Уменьшите количество неосмысленных скидок. Сосредоточьтесь на ценности, опыте и рассказах. Если каждый день — распродажа, то ни один день не является таковым. Лояльность — это улица с двусторонним движением. Потребители не изменились — они просто адаптировались. В мире, где бренды ведут себя как те, кто боится обязательств, потребители отвечают тем же. Поэтому, прежде чем обвинять малайзийцев в неверности, спросите себя: встречали ли вы бренд, которому стоит оставаться верным? Потому что на сегодняшнем рынке любовь недешева. Но лояльность? Это бесценно.

Новая марка диванов "быстро завоевывает популярность" | Furniture News Lewis Business Media 30 октября 2025 года, 20:58 Вход Регистрация Главная / Продукты Avriio быстро завоевывает популярность в Великобритании и Европе, говорит его дистрибьютор, "демонстрируя выдающуюся производительность,Remarkable consistency и неоспоримую силу. "С самого начала бренд четко определил свою цель — представить инновационные дизайны, которые переопределяют стандарты отрасли, сохраняя неизменный подход, ориентированный на клиента. Эта преданность совершенству позволила Avriio занять уникальную позицию на рынке, завоевав популярность среди потребителей, ценящих современные эстетические решения, превосходное мастерство и беспрецедентный пользовательский опыт." Одним из ключевых факторов успешного запуска Avriio стала его способность ориентироваться в сложностях разнообразных рыночных динамик, продолжает дистрибьютор бренда: "В отрасли, где тренды быстро меняются, Avriio продемонстрировала исключительную способность адаптироваться, обеспечивая, чтобы ее предложения оставались не только актуальными, но и опережали конкуренцию. "Хотя адаптивность имеет важное значение, неизменная приверженность бренда высококачественному производству была столь же важной для его отличия от конкурентов. Каждый продукт, представленный под маркой Avriio, отражает тщательное внимание к деталям, стремление к совершенству и неустанное стремление превзойти ожидания клиентов. "Поскольку компания продолжает расширять свое влияние, накопленный в настоящее время импульс служит основой для еще больших достижений. Avriio — это не просто мимолетная тенденция; это бренд, основанный на инновациях, преданности и доверии. "В дальнейшем компания полностью привержена поддержанию своей восходящей траектории, постоянно расширяя границы и предлагая продукты, которые вдохновляют и очаровывают. С исключительной командой, стоящей за ее успехом, и преданной клиентской базой, которая продолжает расти, будущее открывает для Avriio безграничные возможности. Это только начало увлекательного пути.

Мы кладем подливу в банки с пивом, чтобы увеличить продажи' Пропустить содержимое Домашние новости Война в Израиле и Газе Война в Украине США и Канада Великобритания Политика Великобритании Англия Северная Ирландия Политика Северной Ирландии Шотландия Политика Шотландии Уэльс Политика Уэльса Африка Азия Китай Индия Австралия Европа Латинская Америка Ближний Восток В картинках BBC InDepth BBC Verify Спорт Бизнес Исполнительный лаунж Технологии бизнеса Будущее бизнеса Инновации Технологии Наука и здоровье Искусственный интеллект Искусственный интеллект против разума Культура Фильм и телевидение Музыка Искусство и дизайн Стиль Книги Новости развлечений Искусство Искусство в движении Путешествия Места назначения Африка Антарктика Азия Австралия и Тихий океан Карибы и Бермуды Центральная Америка Европа Ближний Восток Северная Америка Южная Америка Культура мира Культура и впечатления Приключения Специлист До пределов Земли Природные чудеса Погода и наука Климатические решения Устойчивый бизнес Зеленая жизнь Аудио Подкаст Категории Радио Аудио Часто задаваемые вопросы Видео BBC Maestro В прямом эфире Новости в прямом эфире Спорт в прямом эфире Домашние новости Спорт Бизнес Инновации Культура Искусство Путешествия Земля Аудио Видео Погода Новости в прямом эфире Рассылки 'Мы кладем подливу в банки с пивом, чтобы увеличить продажи' 4 ноября 2024 года Поделиться Сохранить Бобби Хадграфт BBC Radio 4, Вы и ваши Поделиться Сохранить Иан Батт Иан Батт является соучредителем компании Potts' и принял маркетинговую стратегию, которую называют "хаотической упаковкой" Производитель продуктов питания заявляет, что добавление подливы в банки с пивом помогло им расшириться с кухни до полок супермаркетов. Компания Potts', работающая в Свиндоне, Уилтшир, с 2007 года, приняла стратегию упаковки своих бульонов и соусов в банки, напоминающие банки с пивом, в 2019 году. Иан Батт, один из основателей Potts', сообщил в программе BBC Radio 4 «Вы и ваши», что рост значительно улучшился после введения новой упаковки — феномена, который теперь называют «хаотической упаковкой». «Мы всегда хотели увеличить нашу переработку, а традиционно такие продукты, как ours, продаются в пластиковых пакетах или стеклянных банках», — сказал он. «Супермаркеты в восторге. Наши покупатели хотят помочь продвигать устойчивое развитие, поэтому это был хороший шанс бросить вызов текущему формату». Подливки и соусы Potts' теперь есть во всех крупных супермаркетах. Они продают около 2,5 миллиона банок подливы ежегодно, причем консервированные продукты составляют в целом около половины их бизнеса. Партнерство Potts' из Свиндона вышло на полки супермаркетов, используя "хаотическую упаковку". Господин Батт сказал, что Potts' вдохновлялся творчеством на рынке крафтового пива. «Существовал огромный рост интересных банок крафтового пива. Этот продукт всегда хранился в коричневых бутылках с этикетками», — сказал он. «Мы подумали, поскольку мы производим жидкие продукты, то должен быть способ сделать так, чтобы этот метод упаковки сработал». Однако идея не обошлась без препятствий. Господин Батт сказал, что они быстро столкнулись с проблемами упаковки более густых жидких продуктов в банки. «Нам пришлось разработать индивидуальный метод для разлива наших бульонов и соусов в банки», — сказал он. «Процесс является мировым первым, насколько нам известно». Афина Марулис / Майкл Мирафлор Майкл Мирафлор впервые придумал термин "хаотическая упаковка" в X Стратегия упаковки продукта в упаковку, которую потребители не ожидают, была названа "хаотической упаковкой". Термин был придуман консультантом по маркетингу из Калифорнии Майклом Мирафлором в X в начале этого года, который сказал, что эта техника охватывает несколько отраслей. «Новые бренды нарушают свои категории, используя неожиданную упаковку», — сказал господин Мирафлор BBC. «Умные бренды и их основатели нашли способы использовать интересную и приятную, а иногда и запутанную и хаотичную упаковку, которая может принести бесплатные медиа в отрасли. «Это, по сути, впечатления в социальных сетях. «Это дает потребителям о чем поговорить и поделиться, относительно невысокой стоимостью». Here We Flo Тара Чандра и Сьюзан Аллен продают органические тампоны в банках с мороженым Здесь We Flo, расположенная в Лондоне, также использует эту стратегию. Они продают свои органические тампоны в биоразлагаемых упаковках для мороженого. Соучредитель Тара Чандра сообщила в программе BBC Radio 4 "Вы и ваши", что их упаковка может вызвать больше хаоса, чем предполагалось, так как иногда люди случайно помещают продукт в морозильник. “Я, лично, очень хочу мороженого, когда у меня менструация, и знаю, что многие люди тоже”, — сказала мисс Чандра. “Мы подумали, что будет забавно упаковать товар так, как дань жажде после еды в период”. По всему миру другие бренды также продают свои продукты в "хаотической упаковке". Moschino продает духи в бутылке, имитирующей cleaning product, а американская компания продает солнцезащитный крем в бутылке, которая выглядит как банка взбитых сливок. Основатели швейцарской компании по производству кофе - No Normal Coffee - решили продавать свой кофе в тюбиках, осознав, что на рынке есть пробел. На своем сайте друзья описали себя как увлеченные исследователи и сообщили, что придумали идею, когда начали жаждать напитка во время походов в горах. Они обнаружили, что традиционные альтернативы не имели вкуса, а другие оказались слишком громоздкими для переноски. Партнерство Potts' "Хаотическая упаковка" относится к продуктам, упакованным необычным способом. Когда его спросили, вызвало ли упаковка путаницу среди покупателей, господин Батт сказал, что любая путаница часто работала на их пользу, заставляя продукты в хаотической упаковке выделяться на фоне других. “Когда покупатели на них смотрят, они часто делают двойной взгляд и задаются вопросом, является ли это пивом или напитком,” — сказал он. “Нам очень повезло, так как у нас было несколько вирусных постов о подливе. “У нас есть эта уникальная упаковка, что помогает привлечь много интереса, не тратя тот же бюджет, что и большие игроки.” Господин Батт сказал, что Potts' теперь планирует расширить свой бизнес из Свиндона, продвигая его на зарубежные рынки. “Мы говорим с крупными ритейлерами в Европе, США и Австралии. На данный момент большая часть фокуса на этом.” Следите за BBC Wiltshire на Facebook, X и Instagram. Отправляйте нам свои идеи по электронной почте или через WhatsApp по номеру 0800 313 4630. Подробнее об этой истории Планы по выносу магазина отменены после того, как десятки выступили против Быстрые окна напитков сталкиваются с ограничениями вблизи школ Новый многомиллионный пивоваренный завод откроется в Свингтоне Маркетинг Лондон Пища

Не можете носить традиционные духи, потому что у вас от них болит голова? Эти предприниматели хотят предложить альтернативу: органические ароматические композиции. Предприниматели малых бизнесов не могут носить традиционные духи, потому что у них от них болит голова? Эти предприниматели хотят предложить альтернативу: органические ароматические композиции. Элейн Пофельдт, старший автор. Авторы Forbes публикуют независимые экспертные аналитики и мнения. Как достигнуть 1 миллиона долларов в обороте в бизнесе, где работают только владельцы. Следите за автором. 23 августа 2025, 11:20 EDT. 24 августа 2025, 07:02 EDT. Делитесь, сохраняйте, комментируйте. Выросшая с аллергией на арахис и другие орехи, Аманда Сичон всю жизнь страдала от тяжелой экземы и ей назначали инъекции стероидов каждые две недели. Устала от этого, она решила создать органический режим ухода за кожей и смогла решить проблему за три дня. «Я не была согласна на то, чтобы всю жизнь принимать стероиды», — говорит она. Сичон не знала, что эти трудности приведут к возможности. Получив бакалавра химии в Нью-Йоркском университете и магистра косметической химии в университете Фэрли Дикинсон, она стала техническим менеджером швейцарской парфюмерной компании Givaudan. Там она встретила Седу Билгинер, менеджера по продажам, которая изучала химию в университете Ратгерса. Кроме общего интереса к ароматам и натуральным продуктам, их объединило одно: обе они являются мигрантами первого поколения. Родители Билгинер были иммигрантами из Турции, где она проводила летние каникулы на ферме бабушки и дедушки. Родители Сичон иммигрировали с Филиппин. Они вскоре объединились и придумали Esas, компанию по производству органических ароматов с офисом в Фрэнклине Лейкс, штат Нью-Джерси. В компанию входят основатели и три штатных сотрудника, работающие неполный день, и она приносит семизначный доход, продавая свою продукцию в интернете и через множество бутиков. Они привлекли около 2 миллионов долларов от инвесторов, включая друзей и семью, а также венчурную компанию Crescent Ridge Partners, расположенную в Сан-Диего, после участия в акселераторе, управляемом Ad Astra Ventures, в котором Crescent Ridge является партнером. Аманда Сичон и Седа Билгинер объединились в стремлении создать органические ароматические композиции, которые позволят пользоваться духами потребителям, чувствительным к традиционным продуктам. Этан Шоу Door24 Видеография и фотография. «Как фонд, управляемый женщинами-инвесторами первого поколения и иммигрантами, поддержка женщин-фондов, которые разделяют этот путь, имеет для нас глубокий смысл», — заявила Мария Гонсалес-Бланч, управляющий партнер Crescent Ridge, в пресс-релизе. «История Аманда и Седы — это американская мечта: использовать упорство, опыт и видение для трансформации целой индустрии и улучшения её для всех нас». Уникальные формулы бренда изначально привлекли внимание фонда, согласно словам Гонсалес-Бланч, которая отметила, что это первая в мире компания, достигшая сертификации MADE SAFE — «фактически невозможный стандарт для этой отрасли». Процесс сертификации проверяет продукцию на более чем 15 000 запрещенных и ограниченных веществ, прежде чем признать их безопасными для людей и окружающей среды. «Аромат касается нашей жизни каждый день, но большинство из них изготовлены из неразоблаченных, основанных на нефтехимии химикатов», — отметила Гонсалес-Бланч. «Esas изменяет эту историю с открытостью, безопасностью и подлинной роскошью». В то время как около трети населения стран, таких как США, Великобритания, Австралия и Швеция, чувствительны к ароматизированным потребительским товарам, Esas является частью очень маленькой, но растущей индустрии. Глобальный рынок натуральных ароматов, оцененный в 16,7 миллиона долларов в 2024 году, ожидается, что вырастет до 21,6 миллиона долларов к 2033 году, с совокупным годовым темпом роста 2,9%, согласно данным исследовательской компании Market Growth Reports. Крупнейшими категориями являются ароматы из фруктов, цветов и пряностей. Рост был подкреплен растущим использованием натуральных ингредиентов в личной гигиене, косметике и бытовых товарах и более совершенной технологией, позволяющей улучшить экстракцию и стабилизацию натуральных ароматов, согласно данным исследования. Однако, несмотря на особенный интерес со стороны молодёжной аудитории, существуют ограничения, такие как высокая стоимость и ограниченная доступность желаемых ингредиентов, сложные регламенты и расходы на маркировку аллергенов, отмечает отчет. В отличие от этого, общая индустрия ароматов была многократно больше, оцененная в 55,91 миллиарда долларов в 2024 году, согласно тем же исследованиям. Esas продает ароматические композиции, изготовленные без синтетиков и гормональных разрушителей. tarynkentphoto@gmail.com Основатели Esas столкнулись со многими вызовами с тех пор, как начали свои ранние работы в компании в 2017 году, финансируя её за счет своих зарплат. Они вышли на самостоятельную работу в 2020 году. Начав с продажи «Kolonya» — увлажняющих дезинфицирующих средств для рук с гиалуроновой кислотой — они в конце концов расширились на синтетически чистые, натуральные ароматы на основе ботаники, такие как «Сладкая сметана и ваниль» и «Сандал и цитрусы». Кроме духов, они делают дезодоранты, дезодоранты и свечи. Учитывая стоимость ингредиентов, эти продукты продаются дороже традиционных. Например, дезодорант стоит 45 долларов за 1,7 унций. Esas продвигает бренд в социальных сетях, через инфлюенсеров и на сайте компании, где представлен глоссарий ингредиентов, таких как настойка из виноградных листьев местной винодельни и хлорофилл, полученный из бок-чоя, выращенного на вертикальных фермах. Несмотря на то, что основатели работали в парфюмерной индустрии в корпоративной Америке, создание духов потребовало от них начать с нуля. «Нам пришлось самим выяснять, как сделать всё, от закупки сырья до формулировки, производства, брендинга и связи с инфлюенсерами», — говорит Билгинер. Учитывая, что они использовали совершенно другие ингредиенты по сравнению с традиционной парфюмерной индустрией, им также пришлось разработать собственные процессы. «Наши ароматы настолько натуральные, что они почти не имеют ничего общего с традиционными ароматами», — говорит Сичон. По мере роста компании, одним из больших вопросов, которые им пришлось решить, стало то, какие ароматы понравятся клиентам, что является сложной задачей, учитывая, что запах часто представляет собой покупку на основе настроения. «Краткий ответ: вы не можете знать заранее — нет идеальной формулы», — говорит Бигинер. Они тестируют свои композиции на друзьях и семье, а также с общественностью в таких местах, как Вашингтон-Сквер-Парк в Нью-Йорке. Сначала они самостоятельно финансировали бизнес, что было сложным, учитывая, что им необходимо было тестировать каждый продукт в лаборатории на безопасность. Таким образом, когда бренд начал набирать популярность, они привлекли капитал. «Я не думаю, что кто-то может подготовить вас к финансовым ограничениями, с которыми вы столкнетесь, когда начинаете свой бизнес», — говорит Билгинер. Чтобы снизить расходы, основатели на данный момент управляют компанией в очень экономном режиме, с тремя работниками на неполный рабочий день и подрядчиками. Они поддерживают команду небольшой за счет аутсорсинга работы, такой как цифровой маркетинг. Они полагаются на центр по выполнению заказов примерно в часе езды от их главного офиса и на компанию по доставке во Флориде, чтобы доставить продукцию к клиентам. Это требует много работы, но одной из больших наград, по словам Сичон, является обратная связь от фанатов, которые поклялись отказаться от духов из-за чувствительности. «У нас есть клиенты, которые поражены тем, что они могут снова носить ароматы», — говорит Сичон. Гонсалес-Бланч ожидает, что парфюмерная индустрия начнет обращать внимание. «Так же, как органическая еда переосмыслила то, что мы едим, я верю, что безопасные ароматы могут и должны стать новым стандартом в индустрии», — сказала она. «Аманда и Седа делают то, что индустрия считала невозможным, создавая чистые ароматы, которые безопасны, стойкие и красивы. Этот тип подлинной инновации — это именно то, что нам нравится поддерживать.

RXBar и Hidden Valley видят маркетинговую возможность в летнем хаосе путешествий. Упакованные продукты питания запускают отдельные акции, которые помогают покрыть стоимость перелетов и отмененных поездок в начале бурного сезона. Опубликовано 21 августа 2025 года, Питер Адамс, старший репортер. Две торговые марки упакованных продуктов питания стремятся смягчить боль летних путешествий, когда потребители готовятся к напряженному празднику Дня труда. RXBar, протеиновый батончик от Kellanova, предлагает предоплаченную подарочную карту на 500 долларов, чтобы помочь покрыть расходы на отмененные или задержанные отпускные планы из-за непредвиденных обстоятельств в этом сезоне, по информации пресс-релиза. Hidden Valley Ranch, принадлежащий Clorox, помогает с оплатой за зарегистрированный багаж для фанатов, которые пакуют бутылку своего соуса, который обычно поступает в контейнерах, слишком больших для ручной клади, и делают фотографию для Instagram, как сообщается в объявлении. Эти акции подчеркивают, как бренды используют нарастающее недовольство потребителей в отношении состояния путешествий. Летние аэропорты США в этом году страдали от технических неполадок, близких к аварийной ситуации в воздухе и неблагоприятной погоды, обрабатывая одни из самых загруженных праздников за последние десять лет. Это привело к снижению уровня удовлетворенности клиентов, что представляет собой проблему для авиакомпаний, но потенциальную возможность для брендов, не относящихся к сфере путешествий. RXBar и Hidden Valley Ranch стремятся улучшить отношения с клиентами в хаосе, уменьшая финансовую нагрузку на потребителей. Обе компании предлагают компенсировать часть расходов на путешествия в преддверии Дня труда, при условии, что участники предоставят некоторую личную информацию или опубликуют о своем увлечении в интернете.

Поездки влогеров уходят в прошлое. Наступает эра поездок для клиентов. Анна Ким, автор Кейти Хикс, 25 марта 2025 года • 6 минут чтения. В то время как некоторые подарки продолжают дарить, другие, как выяснили определенные бренды, могут продолжать забирать. Экстравагантные поездки влогеров, такие как приключения Tarte на Бора-Бора и в Дубае, а также крупные предложения для влогеров, такие как решение Poppi предоставить торговые автоматы создателям напереди Суперкубка, вызвали негативную реакцию потребителей, побудив некоторых маркетологов брендов переосмыслить, являются ли известные креаторы лучшими получателями роскошных подарков или поездок. В результате некоторые бренды, включая косметическую марку Cocokind и напитковую марку Vita Coco, переключили свое внимание на клиентов, организовав поездки и раздачи, ориентированные на сообщество. В прошлом году бренд пакетиков с гидратацией Waterboy и косметическая марка Refy отправили клиентов в поездки в Мексику и Испанию соответственно, а в январе Cocokind отвезла семерых клиентов в Napa Valley. «Мы оказались в ситуации, когда начали обсуждать наши [влогерские] рассылки и другие затраты... одновременно наблюдая все эти обсуждения о поездках влогеров», — рассказала нам Мария Маджевская, CMO Cocokind. «Мы решили перераспределить бюджет и создать этот незабываемый опыт для людей, которые поддерживали нас больше всего за эти годы». Основываясь на успехе первой поездки, Cocokind планирует провести поездку для другой группы клиентов в июне, сказала Маджевская. «В конце концов, именно эти люди приходят к вам каждый день», — добавила она. «Они заслуживают равного, если не большего, признания, чем люди с платформой». Отказ от поездок с влогерами. На свои первые два путешествия (второе из которых изначально планировалось на Гавайях) Cocokind призвала клиентов, которые регулярно покупают, рецензируют или делятся продуктами, подавать заявки, независимо от числа подписчиков. «Дело было не в их социальной активности», — сказала Маджевская. «Дело было в их подлинности и энтузиазме к бренду». Выбранные участники получили звонок от основателя и CEO Cocokind, Присциллы Цай, которая встретила их в аэропорту и предоставила такие подарки, как упакованные ланчи и ожерелья, когда они прибыли в Napa. «Она была очень стремилась провести с ними как можно больше времени», — сказала Маджевская. «Дело действительно в связи и взаимодействии один на один». Участники получили выпущенные и невыпущенные продукты Cocokind и провели время с вице-президентом по разработке продукта компании, который собирал отзывы и мнения о таких характеристиках продукта, как текстура и аромат, — сказала Маджевская. Поездка была связана с выпуском увлажняющего крема Electrolyte Water Cream и позволила бренду не только наградить некоторых своих самых лояльных клиентов, но и услышать их мнения, сказала Маджевская. Cocokind использовала социальные сети для продвижения поездки, размещая контент, такой как реакции в номерах и заметки с мозгового штурма концепции продукта, что, по словам Маджевской, являлось способом показать другим клиентам, что бренд ценит их мнения. Социальная команда Cocokind также сделала акцент на дистанцировании от более ярких маркетинговых тактик, отмечая в сообщениях, что никаких яхт, икры или частных самолетов не было задействовано. «Мы действительно хотели, чтобы все, кто не был в поездке, почувствовали, что могут оценить тех, кто действительно заслуживал этой победы и получил такую возможность», — сказала Маджевская. «Контент на самом деле не был о том, чтобы быть ярким или показным... Это было о том, чтобы показать, ‘Вот как мы показываем, как сильно ценим вас’». Несмотря на то, что высокие числа подписчиков не были обязательны, участники разместили свой собственный контент из поездки, что также помогло создать шум, — сказала Маджевская. «Мы усиливаем наши отношения с некоторыми из наших самых активных членов сообщества, и это действительно вызывает эффект волны в создании органического контента для бренда», — добавила она. Получите новости маркетинга, которые вам действительно будут интересны. Marketing Brew информирует профессионалов в области маркетинга о последних событиях в области стратегии бренда, социальных медиа и рекламных технологий через нашу рабочую и недоступную для пользователей рассылку, виртуальные события, маркетинговые конференции и цифровые руководства. После поездки в Napa Цай заявила в Instagram, что поездка была «материально значимой стратегией маркетинга». По словам Маджевской, бренд увидел рост на 115 % в вовлеченности на социальных платформах, увеличение на 136 % стоимости полученных медиа в связи с ценностями бренда Cocokind и «подавляюще позитивный отклик и настроение». Вам подарок... Вам подарок! Другие бренды ищут возможность отплатить клиентам на меньшую сумму, например, косметическая марка влиятельного лица Микайлы Ногейры Point of View, которая недавно добавила 10 клиентов в свой список PR-рассылок на следующий год, или алкогольная компания Vita Coco, которая раздала свои продукты в Вашингтонском сквере в Нью-Йорке в День святого Валентина. Vita Coco раньше раздавала образцы, но активация в феврале, когда бренд раздавал образцы своего нового напитка клубники и сливок из металлической тележки на колесах с вывеской «торговый автомат» сверху, была непосредственно вдохновлена обсуждениями в интернете вокруг трюка с торговым автоматом Poppi на Суперкубке, утверждает CMO Джейн Прайор. «Дело в том, что мы услышали, как потребители сказали, что хотят, чтобы бренды слышали их, и что им надоели влогеры, получающие все внимание и пользуясь всеми этими подарками от брендов», — сказала Прайор. «Это то, что мы отвечали». В более широком смысле команда Vita Coco отслеживала социальные обсуждения «где потребители просили бренды больше взаимодействовать с обычными людьми», добавила она. Одна из публикаций на TikTok, связанные с раздачей Vita Coco, была просмотрена почти 5 миллионов раз, в то время как закулисное видео собрало почти 1 миллион просмотров. Прайор сказала, что этот трюк помог создать интерес и осведомленность, назвав его одной из «более увлеченных инициатив» от бренда. Еще один бренд напитков, Olipop, планировал провести организацию доставки безалкогольных коктейлей, чтобы в первый раз поделиться коробками с подарками с клиентами как альтернативу раздаче влогерам в январе, сообщил нам директор по стратегическим партнерствам Olipop Стивен Виджиланте. (Мероприятие было отложено на неопределенный срок в связи с лесными пожарами в Лос-Анджелесе.) «Люди, которые действительно ценят эти вещи, — гораздо больше потребителей, чем влогеры в большинстве случаев», — сказал Виджиланте перед запланированным мероприятием. Прайор согласилась с этим мнением. «Дело в том, чтобы предлагать любовь не только влиятельным личностям и знаменитостям, которые, как правило, являются бенефициарами многих из этих кампаний с подарками». Vita Coco планирует продолжить раздачу подарков влиятельным лицам, и Прайор посоветовала брендам подходить с осторожностью и не быть «излишне показными» с этим. Самая сложная часть полного отказа от раздачи влогерам, сказала она, в том, что есть немного заменителей охвата, который может быть получен через собственный и органический контент. «Брендам сложно найти интересные и креативные способы использовать этих влиятельных личностей и их аудитории, но также сделать это так, чтобы в конечном итоге не оттолкнуть потребителя», — добавила она. У Vita Coco есть один план, чтобы сохранить влиятельных лиц в разговоре о подарках. Прайор сказал, что некоторые создатели получат пустые предварительно оплаченные коробки для отправки в следующем месяце, чтобы заполнить их неиспользованными подарками, которые затем будут переданы на благотворительность.

Основатель FarmboxRx: Как я построил компанию по доставке продуктов в Нью-Йорке Пропустить навигацию Связанные истории 25-летняя женщина уволилась с корпоративной работы, чтобы преподавать пилатес—она зарабатывает больше и 'счастливее' Стартапы Стартап 38-летнего человека, поддержанный Биллом Гейтсом, собрал 33 миллиона долларов для переосмысления масла Успех Соучредитель стартапа стоимостью 1,7 миллиарда долларов: Что каждый начинающий предприниматель должен сделать в первую очередь Миллениалы 32-летняя женщина зарабатывает 122 000 долларов в год в здравоохранении—без медицинской школы Работа Как 35-летний сотрудник IT начал 'пикник с тортами', который привлек тысячи людей Эшли Тайнер-Дольче, основатель и генеральный директор FarmboxRx FarmboxRx Эшли Тайнер-Дольче знает, каково это—бороться за качественное питание для своей семьи. Чуть более десяти лет назад она была матерью-одиночкой, полагающейся на пособия и Medicaid. Теперь Тайнер-Дольче является основателем и генеральным директором FarmboxRx, которая стремится доставлять здоровую пищу малонаселённым американцам в продовольственных пустошах через их планы медицинского страхования. Субscription-бизнес принес около 55 миллионов долларов ежегодной выручки по состоянию на 2023 год, по словам представителя компании. FarmboxRx бесплатна для пользователей: Medicare, Medicaid и другие страховые компании оплачивают доставку продуктов как средство профилактической медицинской помощи. Компания стала прибыльной в 2022 году и в настоящее время сотрудничает с более чем 80 различными страховыми планами, говорит Тайнер-Дольче, 41 год. В 2011 году Тайнер-Дольче и её новорожденная дочь переехали в Нью-Йорк из Аризоны, стремясь начать жизнь с чистого листа. Жизнь в Большом Яблоке не была гламурной: она жила у друзей, полагаясь на государственную помощь для продуктов и таская покупки по метро, говорит она. Вскоре она устроилась менеджером по бизнесу в индустрии моды и через год после переезда, в возрасте 25 лет, отказалась от продовольственных талонов — ныне известных в Нью-Йорке как Программа Дополнительной Питательной Помощи (SNAP). Её жизненные условия улучшились в последующие годы, но поездки в продуктовый магазин остались сложными, говорит Тайнер-Дольче. Найти доступную, здоровую еду было трудно, а также нести тяжёлые сумки домой. В 2014 году она ушла с корпоративной работы, чтобы запустить FarmboxRx. Она потратила трехлетние сбережения — около 80 000 долларов, которые изначально предназначались для покупки дома, говорит она — чтобы покрыть стартовые расходы, такие как брендинг и маркетинг, склад и юридические расходы. Она сократила свои личные расходы, переехав в маленькую однокомнатную квартиру с дочерью и продавая игрушки на eBay, чтобы получить дополнительные деньги. НЕ ПРОПУСТИТЕ: Как начать дополнительный бизнес, чтобы заработать дополнительные деньги Изначально FarmboxRx была прямым сервисом доставки: клиенты подписывались и получали свежие продукты на свои двери. Тайнер-Дольче искала способ, чтобы страховые планы помогли оплатить еду, но инвесторы не разделяли её видение в начале, говорит она. "Каждый венчурный капиталист хотел превратить нас в комплект для еды," говорит Тайнер-Дольче. Но "я не принимаю отказ. Мне нравится говорить, что я носорог. Я не могу оглядываться назад, мне нужно только идти вперед." FarmboxRx достигла 1 миллиона долларов годовой выручки в 2019 году за счет этих подписок на продукты. Эти деньги в значительной мере покрывали расходы бизнеса, оставляя относительно мало для зарплат, включая собственную зарплату Тайнер-Дольче, говорит она. Но в тот год она усвоила важный урок: некоторые пользователи Medicare и Medicaid могли получить доступ к скидкам на продукцию и бесплатной продукцией в рамках своих планов. Тайнер-Дольче связалась с "80-100 планами медицинского страхования", надеясь заключить партнерство, говорит она. В 2020 году она заключила соглашение с Vibra Health Plan, принадлежащим Blue Cross Blue Shield. Два года спустя FarmboxRx имела достаточно партнеров среди планов медицинского страхования, чтобы полностью уйти с рынка прямых поставок. "Вот тогда мы стали прибыльными," сказала Тайнер-Дольче, добавляя, что её компания всё ещё не привлекала внешнего финансирования. FarmboxRx не является единственной компанией с подобной идеей. Компании, такие как Mom's Meals и Performance Kitchen, также предлагают наборы для приготовления еды через планы медицинского страхования, и ожидается, что мировой рынок здоровой пищи достигнет более 890 миллиардов долларов в этом году, согласно отчету Future Market Insights. Крупные розничные сети, такие как Instacart, Uber Eats, Kroger и Walmart, предлагают программы на основе питания, партнёрства или субсидии на продукты. А онлайн-индустрия продуктов питания, по прогнозам, вырастет на 1,2 триллиона долларов в период с 2024 по 2028 год, согласно исследовательской компании Technavio. Тайнер-Дольче уверена, что сможет продолжать расти свой бизнес на фоне растущей конкуренции. 18 марта FarmboxRx объявила о платформе социальных нужд под названием Driver's Health, которая предлагает более широкий спектр ресурсов и предметов для доставки на дом, предназначенных для других проблем, связанных с благосостоянием, таких как жильё и транспорт. "Решение проблем, связанных с диетой, связано с образованием, доступностью и доступом," говорит Тайнер-Дольче. "Необходимо объединить много факторов для решения этой проблемы." Эта история была обновлена, чтобы отразить то, что FarmboxRx принесла около 55 миллионов долларов в виде годовой выручки в 2023 году, по словам представителя компании.

Предпринимательница Николы Гамби: социальное приложение Cliq уже собрала 646 000 долларов Пропустить навигацию Связанные истории стартапов 30-летний основатель, сталкивающийся с 'усталостью от свиданий', начал компанию по проведению мероприятий в реальной жизни стартапы Генеральный директор Bluesky: Как я превратил свою исследовательскую работу в Twitter в конкурентоспособную компанию Работа Работники поколения Z посещают мероприятия в реальной жизни для поиска дружбы Психология и отношения 30-летний основатель использует ИИ для помощи одиноким в поисках любви Превосходите себя Создание личного бренда на работе является ключевым для интровертов, утверждает эксперт. Николы Гамби, соучредительница Cliq, 30-летняя предпринимательница, мечтала о сообществе друзей, когда переехала в Лондон после пандемии, но была шокирована, осознав, что оказалась изолированной в одном из крупнейших городов мира. Гамби, соучредительница социального и общественного приложения Cliq, родом из Ноттингема, Великобритания и осела в Лондоне со своим партнером Джейсоном Илифом в 2021 году после пребывания в Австралии. Гамби и Илиф ожидали, что станут частью социальной жизни города, но вскоре поняли, что найти людей было трудно. "Как можно находиться в городе с миллионами людей и при этом испытывать трудности с нахождением настоящей связи?" — сказала Гамби. "Это казалось совершенно невозможным." Николы Гамби и ее муж Джейсон Илиф совместно основали Cliq. Гамби испробовала все возможные способы. Она посещала мероприятия для женщин-предпринимателей, но нашла их слишком корпоративными и даже обратилась к таким приложениям, как Bumble BFF, которые она сочла "супер транзакционными", в то время как группы в Facebook казались ей "настолько устаревшими". Гамби и Илиф вскоре поняли, что проблема гораздо шире, чем они сами, и начали размышлять о создании социальной сети, которая собрала бы людей в реальной жизни. После разработки планов они наняли агентство по разработке приложений, чтобы создать основу приложения и протестировать его в университетах. Cliq, основанная в феврале 2023 года, описывается как противоядие стереотипным социальным сетям. Пользователи могут присоединяться к сообществам, сфокусированным на их интересах и хобби, которые могут варьироваться от бега, чтения, пилатеса и групп на основе веры. Целью сообществ является организация мероприятий, чтобы пользователи могли встретиться лично и завести дружбу. "Это просто облегчает встречу с людьми в аутентичном ключе ... и учит людей класть телефоны в сторону, что очень сложно в наше время, когда наше экранное время так высоко, и мы так зависим от наших телефонов," — сказала Гамби. С момента своего запуска Cliq собрала 528 900 фунтов стерлингов (646 000 долларов) финансирования и создала базу из 100 000 пользователей по всему миру, при этом США, Австралия и Бали являются основными рынками за пределами Великобритании. Одиночество — это глобальная проблема Создание Cliq происходит на фоне поиска людьми связей в условиях, описанных как "эпидемия одиночества". Глобальный опрос о одиночестве Gallup, который собрал данные в 2023 году, показал, что один из пяти опрошенных по всему миру чувствовал себя одиноким "большую часть дня". Те же демографические группы людей с большей вероятностью сообщали, что они испытывают гнев или физическую боль. Доклад Генерального хирурга США Вивека Мурти 2023 года "Наша эпидемия одиночества и изоляции" подчеркивает, что одиночество становится растущей проблемой для всех поколений и представляет собой серьезный риск для физического здоровья, внося вклад в такие вещи, как деменция, инсульт или даже преждевременная смерть. "Это 100% глобальная проблема," — объяснила Гамби. "Пандемия сделала нас гораздо более замкнутыми ... Я думаю, что это напугало многих людей снова социализироваться. "Это теперь становится актуальным, и люди хотят настоящей связи в реальной жизни," — добавила она. Проблема одиночества также усугубилась технологиями и социальными сетями, по словам Гамби. "Мы чувствуем себя связанными через наши телефоны, видя, что делают наши друзья или инфлюенсеры постоянно, но многих из этих людей мы на самом деле не видим, поэтому мы чувствуем себя связанными на поверхностном уровне, но при более глубоком взглядении на это, мы действительно не связаны," — сказала она. "Кризис одиночества продолжает расти, и многие люди ищут связи, но ни одно приложение не делает ничего для решения этой проблемы." Генеральный хирург США Вивек Мурты недавно сказал в "Подкасте Опры", что одним из решений одиночества является не сосредоточение внимания на себе, а обращение внимания на мир вокруг нас, инвестируя в три вещи: отношения, служение и сообщество. "Когда мы сосредоточены на связи с чем-то большим, чем мы сами, именно тогда мы находим радость," — сказал он Опра Уинфрей в одном из январских эпизодов своего подкаста. 'Настояственная социальная сеть' Гамби сказала, что причина, почему Cliq работает, заключается в том, что его сообщества функционируют вокруг общего интереса и цели. Она описала различие между приложениями для социальных сетей и социальными медиа. Приложение для социальных сетей менее о потреблении контента и больше о связи с друзьями, сказала Гамби, сославшись на старые времена Facebook в качестве примера. "Молодое поколение, и мы говорим с многими из них ... они никогда на самом деле не испытывали, что такое настоящая социальная сеть," — сказала она. "Каждая платформа с тех пор была социальными медиа, такие как Instagram, TikTok. Мы просто потребляем. Мы прокручиваем. Мы зависимы от наших телефонов." "Мы на самом деле не общаемся ни с кем, и это лишает нас лицом к лицу взаимодействия," — добавила она. Cliq сотрудничала с Gymshark для проведения мероприятия по ходьбе. Cliq, сказала она, является средним звеном между "приятной атмосферой социальных медиа" и упрощением встречи с людьми. "Вот почему мы хотели создать гибридную модель: вы сначала подключаетесь к людям онлайн, прежде чем вы подключаетесь оффлайн," — сказала она. Она отметила, что социальные мероприятия могут быть сложными для более интровертированных личностей и может быть неловко завести разговор с незнакомцем, когда у вас нет ничего общего. С Cliq общая активность является общим интересом, добавила она. "Так что вы идете в беговой клуб, как социальное явление, возможно, вы очень стеснительны и не хотите открываться, но вы можете поговорить о пробежке. Вы идете в книжный клуб. Возможно, я не хочу говорить о себе, но вы можете говорить о книге," — сказала Гамби. "Если у вас есть общая интересная тема с кем-то, или вы занимались этой деятельностью, или это фокус сообщества вокруг чего-то, у вас есть с чем начать разговор.

Как Sofa Club изменяет правила мебели… | Furniture News Lewis Business Media 31 октября 2025, 08:31 Вход Регистрация Главная / Профили Быстрорастущий цифровой бренд диванов Sofa Club утверждает, что он «переписывает правила маркетинга мебели, скроллируя один раз за разом», используя короткие видео, экспертное мнение и акцент на «реальных людях и культуре». «В то время как традиционные ритейлеры цепляются за каталоги и медленно движущиеся сезонные кампании, Sofa Club использует смелый подход, ориентированный на культуру, применяя TikTok, партнерства с инфлюенсерами, закулисный контент и цифровой PR, чтобы стать выделяющимся именем на переполненном рынке», сообщает бренд. Действительно, Sofa Club, похоже, полностью принял «TikTokфикацию» маркетинга, пытаясь превратить брендовое повествование в усваиваемый и увлекательный контент, который развлекает и создает доверие. «От советов по стилю и распаковки диванов до интервью с командой и закулисных взглядов на жизнь в офисе, стратегия Sofa Club не только о продаже продуктов – это о гуманизации бренда и создании значимых точек соприкосновения с аудиторией», – продолжает он. Директор бренда Оливия Смит комментирует: «Мы никогда не рассматривали себя просто как мебельную компанию. Мы бренд контента, культурный бренд, и социальные сети дают нам инструменты, чтобы рассказать нашу историю так, чтобы она была актуальна, реальна и невероятно увлекательна». Недавнее спонсорство подкаста инфлюенсера Перри Сиан – это всего лишь один из примеров того, как Sofa Club инвестирует в партнерства, которые согласуются с его аудиторией. Это поддерживается и за кулисами, с видео о повседневной жизни сотрудников, трендами TikTok с участием реальных сотрудников и клиентов, а также освещением личностей, стоящих за командами дизайна и обслуживания клиентов Sofa Club. «Люди покупают у людей, это установка, которой мы придерживаемся», – говорит Оливия. «Мебель – это эмоциональная покупка. Это о комфорте, стиле и образе жизни, и мы делаем это живым, показывая лица и истории, стоящие за брендом. TikTok и Instagram сыграли решающую роль в помощи нам наладить эту связь». Результаты говорят сами за себя, утверждает Sofa Club: «Высокая вовлеченность, вирусные моменты продуктов и лояльная, стильная аудитория, которая видит в Sofa Club больше, чем просто ритейлера мебели». Оливия продолжает: «Мы не боимся пробовать новые форматы или показывать свою личность. Вот что отличает нас от многих мебельных брендов, застрявших в прошлом. Будущее маркетинга быстрое, наглядное и интерактивное, и мы к этому готовы». Бренд недавно получил верификацию в Instagram с синей галочкой, что закрепляет его место как доверительного голоса в цифровом пространстве интерьеров. Для команды Sofa Club этот момент был очень значимым – особенно в честь Луиса Роуза, генерального директора и соучредителя компании, который недавно скончался (см. соответствующий материал). «Луис построил этот бренд на энергии, инновациях и сердце», – говорит Оливия. «Он верил в силу социальных сетей, прежде чем это стало модным, и ему было бы так гордо видеть, как мы достигли этого этапа. Синяя галочка – это не просто символ подлинности, это дань его наследию и всему тому, что он помог нам построить.

Матча привлекает молодое здоровье-осознанное потребление в ресторанах. Порошковый зеленый чай становится все более популярным в напитках и десертах благодаря своей яркой зеленой окраске и репутации полезного продукта. Традиционно, японский порошковый чай употребляют горячим и без сахара, но его часто смешивают с различными вкусами и подают холодным. В компании The Human Bean зафиксировали рост продаж напитков на основе матчи на 50% год к году. По данным Technomic Ignite, упоминания матчи в меню увеличились на 21,6% с первого квартала 2024 по 2025 год, а в безалкогольных напитках — на 23,4%; десерты с матчей увеличились на 24,4%. Матча привлекает молодых и средневозрастных потребителей, желающих попробовать новые вкусы. Однако из-за повышенного спроса на матчу и проблем в цепочке поставок, ее цена возросла. Starbucks, который предлагает матчать с 2006 года, сообщил о росте продаж матчи на почти 40% в этом году.

Как вирусный ювелирный бренд Heaven Mayhem стал бизнесом на 10 миллионов долларов | Vogue Business Пропустите основной контент Примите лучшие бизнес-решения Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получить поистине глобальную перспективу на модную индустрию Подписаться Введите свой адрес электронной почты, чтобы получать редакционные обновления, специальные предложения и срочные новости от Vogue Business. Вы можете отписаться в любое время. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности для получения дополнительной информации. Стать членом Vogue Business, чтобы получить неограниченный доступ к отчетам и аналитике только для членов, нашим Трекерам трендов красоты и TikTok, новостям для членов и эксклюзивным приглашениям на мероприятия. В 2022 году влиятельный человек Пиа Манс потратила 900 долларов своих собственных средств на создание сайта, покупку винтажных подвесок на блошином рынке в Лос-Анджелесе и создание набора из 20 ожерелий для продажи в Интернете под брендом Heaven Mayhem. Спустя три года она построила бизнес ювелирных изделий и аксессуаров с оборотом в 10 миллионов долларов, известный, в частности, своими вирусными серьгами-узлами. В этом месяце бренд открыл поп-ап магазин в Selfridges в Лондоне, который будет работать до ноября, с целью повысить осведомленность о бренде и продемонстрировать широту своего предложения. "Все произошло очень быстро. Рост был безумным," — говорит Манс за обедом в Лондоне за несколько дней до открытия поп-апа. Рынок люксовых ювелирных изделий в целом оказался более устойчивым, чем мода в последние годы, но в сегменте полуфабрикатных ювелирных изделий, который зависит от все более требовательных покупателей-эмитентов, рост замедлился после пандемического бума. Heaven Mayhem также столкнулся с некоторыми трудностями, в этом году возникли задержки на некоторых запусках. Лесные пожары в Лос-Анджелесе в январе также оказали небольшое воздействие, так как бренд производит свои ремни на месте. Манс говорит, что ее первоначальная амбиция удвоить доходы до 20 миллионов долларов в 2025 году теперь кажется недостижимой, но она сохраняет оптимизм: "Я знаю, что многие бренды сейчас переживают трудности, и, возможно, мы не будем расти так быстро, но мы все равно на правильном пути к росту на 80 процентов в этом году." Фото: Rachpoot/Bauer-Griffin/GC Images Манс начала свою карьеру как модель в родной Австралии, прежде чем переехать в Лондон в 2017 году со своим мужем Кодем, соучредителем марки обуви Naked Wolfe. Во время Covid Манс переключилась с моделирования на влияние, создавая модный и лайфстайл-контент в Instagram и TikTok, собрав 45000 подписчиков. Однако, когда пара переехала в Лос-Анджелес в 2022 году, чтобы Коде мог работать над своим брендом, Манс решила запустить свой собственный. "Через шесть месяцев я подумала: 'Я работаю каждую ночь до 10 вечера над скучной ерундой и жду доставки мебели, давайте построим что-то.'" Она не хотела вкладывать "кучу денег" в Heaven Mayhem, поэтому она использовала старую камеру Sony, чтобы создать контент для сайта. Сначала у нее не было четкого плана для бизнеса, но она знала, что в конечном итоге хочет разрабатывать свои собственные изделия и производить на более крупном масштабе. Первые четыре дропа были небольшими, ограниченными количеством подвесок, которые она могла получить. Но затем винтажный магазин, в котором она закупалась, нашел 180 подвесок, скрытых в коробке. "Я купила их всех, но когда вернулась домой, они оказались неправильного размера, намного меньшего размера. В этот момент я не могла потратить 1 доллар, поэтому я подумала, давайте просто попробуем — и этот [меньший размер] в итоге стал бестселлером." Она продавала их по 80 долларов каждая, зарабатывая 14400 долларов, что позволило ей поехать в Китай в поисках производителя ювелирных изделий — обеспечивая возможность продавать свои собственные дизайны. Сегодня Heaven Mayhem производит между Дунгуанем и Гуанчжоу в Китае, а также в Лос-Анджелесе. Около 80 процентов продаж осуществляются непосредственно потребителям (DTC) через ее веб-сайт, в то время как 20 процентов — оптовые продажи. В дополнение к Selfridges, в числе розничных продавцов — Neiman Marcus, Moda Operandi и Ounass в ОАЭ. Серьги (по цене около 80 фунтов стерлингов) теперь являются "хлебом и маслом" бизнеса, говорит Манс, представляя 50 процентов от продаж, в то время как часы (по цене около 200 фунтов стерлингов) составляют 20 процентов. Остальная часть бизнеса разделена между очками (которые бренд запустил в феврале этого года) и другими аксессуарами, такими как ремни, коробки для ювелирных изделий и чехлы для ноутбуков. Как это все взлетело Конечно, статус Манс как влиятельного лица помог Heaven Mayhem взлететь. Но она также признает, что в первые дни она нарушала правила влияния. "Я носила [Heaven Mayhem] и отмечала это, но никогда не говорила: 'это мой бренд'. Затем люди ставили лайк на фото Heaven Mayhem, и я писала им в DM: 'Эй, ты заинтересован?'" говорит она. Перед Coachella 2023 Манс подарила серьги таким людям, как соучредительница Summer Fridays Марианна Хьюитт и ИТ-девушка Эмили Ратаjkowski, среди других влиятельных друзей. Еще одним фактором ее раннего успеха были дешевые реклама в Facebook. "Я получала их за 3 доллара [за 1000 показов], сейчас они стоят 35 долларов." А затем появилась Хейли Бибер. Подруга Бибер, американская певица-дитя Джастин Скай, первой открыла серьги. Затем, после случайной встречи с парой в Лос-Анджелесе, Манс предложила отправить некоторые Бибер. На следующий день помощник стилиста Бибер написал в DM, попросив некоторые серьги для примерки — через три часа. "Мне пришлось поехать к дому [ассистента] и отвезти их," вспоминает Манс. Это того стоило. Бибер впервые была замечена на публике в серьгах с узлом Heaven Mayhem в августе 2023 года и носила этот стиль несколько раз в течение последних двух лет. Она не отметила бренд, но рост посещаемости сайта и освещения в прессе был почти мгновенным, говорит Манс. Каждый раз, когда Бибер носит серьги, Heaven Mayhem охватывается множеством заголовков, от Vogue и Teen Vogue до Elle, Cosmopolitan и Women's Health. "Это осведомленность о бренде, которую она [создает]. Эффект Хейли действительно существует," говорит Манс. Есть ли у него долголетие, чтобы продержаться намного дальше этих моментов влияния? "У бренда есть высоко ангажированное сообщество и сильная точка отличия," говорит Сара Картрайт, менеджер по закупкам ювелирных изделий, часов, обуви и очков в Selfridges. Уже будучи оптовым продавцом этого бренда, Selfridges решила провести поп-ап, чтобы создать шум вокруг него. Товар распродался за дни, говорит Картрайт. "Поколение Z ищет не просто товар, они ищут опыт, самовыражение и исследование," продолжает она. "Мы наблюдаем явный переход от сезонных трендов к ювелирным изделиям, которые ощущаются выразительными. Популярность таких брендов, как Heaven Mayhem, показывает стремление к индивидуальности, а не к следованию за тенденциями; будь то их винтажные вдохновленные серьги, аксессуары из ракушек на хлопковых нитках или игривые солнцезащитные очки. Клиенты хотят ювелирные изделия, которые ощущаются как продолжение их самих, и они готовы исследовать новые и возникающие бренды, чтобы найти их." Становясь обязательными аксессуарами Тем не менее, Манс по-прежнему должна справляться с изменением потребительских настроений по мере роста клиентской базы бренда. Важно продолжать развивать ассортимент, даже после того, как у вас есть вирусный продукт, такой как серьги, говорит она: "Я не хочу, чтобы это стало чем-то массовым или неинтересным. Поэтому я все еще хочу продолжать делать нишевые дропа, которые интересны, распродаются и имеют это особое ощущение." Каждый раз, когда Манс хочет запустить другую категорию, она ищет поставщиков через сарафанное радио, пользуясь помощью существующей сети поставщиков своего мужа. "Мой муж провел два года в Китае. За это время я навещала его и участвовала в визитах на фабрики, исследовала рынки и встречала поставщиков, что дало мне раннее понимание того, как работает производство и закупка перед запуском бренда." Она также расширила свою сеть через торговые выставки, такие как Lineapelle в Милане, где встретила многих поставщиков, с которыми она по-прежнему работает сегодня. "Когда я решила начать свой бренд, эти связи познакомили меня с фабриками, специализирующимися на ювелирных компонентах, что стало ключевым моментом в жизни бренда." Когда она хотела разработать ремни в 2023 году, Манс отправилась в Даунтаун Лос-Анджелеса в несколько магазинов кожи, прежде чем один указал ей правильное направление. Развивая ассортимент, Манс пытается обучить потребителей тому, как стильно носить всю коллекцию Heaven Mayhem. "Мы знаем, что им нравится покупать качественные вещи для особых случаев, поэтому мы начинаем много экспериментировать със стилем и пытаться обучать их — вот эти вещи, которые вы можете носить каждый день, вот ваши вещи для особых случаев. Мы хотим стать обязательными аксессуарами," говорит она. Кроме этого, у Манс по-прежнему нет своего бизнес-плана, она предпочитает полагаться на инстинкты и возможности, которые встречаются на пути. За обедом она улыбается: "Не знаю, верите ли вы в манифестацию, но я верю. Я разбираюсь в этом по мере продвижения." На данный момент это работает.

Как столкновение на сумму 1500 долларов привело к бизнесу по продаже бананового пудинга на 450 тысяч долларов в год Пропуск навигации Столкновение с наездом, произошедшее в 2014 году и повредившее Subaru WRX Ллойда Ортуосте 2003 года выпуска, обошлось ему примерно в 1500 долларов, но изменило его жизнь навсегда. Эта машина была первой крупной покупкой Ортуосте в свои 20 лет. Ему нравился ее турбированный двигатель и ярко-желтый цвет. Он хотел ее отремонтировать, но человек, который задел его, не оставил информацию о страховке, а стоимость ремонта была эквивалентна почти месячной зарплате на тот момент. Чтобы собрать средства на ремонт, Ортуосте проявил креативность. Он решил продавать свой домашний банановый пудинг — который уже пользовался популярностью у друзей — чтобы собрать нужные деньги. Он и его теперь жена Триша Вильянева создали хэштег "Baonanas" в Instagram и вскоре начали получать заказы. Пара осознала, что то, что изначально было задумано просто как способ собрать несколько тысяч долларов, имело потенциал стать полноценным бизнесом. После того, как они собрали достаточно денег для ремонта Subaru, Ортуосте продолжил заниматься бизнесом. В следующем десятилетии Baonanas превратился в вирусный хит. На пике успеха Baonanas имел три стационарных магазина и процветающий бизнес оптовой торговли и кейтеринга. В настоящее время меню Baonanas включает десятки ароматов, от классического бананового пудинга до более креативных предложений, таких как убе, сморс и личи с розой. Бизнес приносит около 450 000 долларов в год с его боковой точки в Джерси-Сити и успешных операций по кейтерингу и оптовой торговле. Ортуосте по-прежнему водит свою более чем 20-летнюю Subaru, но ему повезло, что он оказался на стороне жертвы того судьбоносного наезда. "Я всегда говорю, что он мой тихий партнер, тот, кто врезался в мою машину," говорит он. "Если бы я мог встретить его сегодня, я бы должен был ему много объятий."

Устрицы становятся все более популярными, соответствуя нескольким трендам Подписка Подписка Операции Связанные темы Маркетинг и брендинг Работа Доставка и вынос Оборудование Безопасность продуктов Исполнители Недавние события в операциях Смотреть все Маркетинг и брендинг Создатели контента в социальных сетях способствуют бурному росту спроса на напитки, поскольку кофе и «грязная сода» вызывают интерес Создатели контента в социальных сетях способствуют бурному росту спроса на напитки, поскольку кофе и «грязная сода» вызывают интерес Джоанна Фантоцци 30 октября 2025 3 мин чтения Fast Casual Shake Shack также имеет ценностное предложение Shake Shack также имеет ценностное предложение Брет Торм 30 октября 2025 6 мин чтения Технологии Связанные темы Автоматизация Доставка Лояльность ИИ в ресторанах Недавние события в технологиях Смотреть все Спонсируемый контент Успех сервиса: как Tommy Bahama способствует удержанию клиентов, гибкости и эффективности Успех сервиса: как Tommy Bahama способствует удержанию клиентов, гибкости и эффективности 5 ноября 2025 14:00 по восточному времени Спонсируемый контент Реальные стратегии использования ИИ в ресторанах Реальные стратегии использования ИИ в ресторанах 30 октября 2025 1 час Смотреть сегменты Связанные темы Fast Casual Casual Dining Fine Dining Независимые рестораны Новые сети Региональные сети Быстрое питание Развлечения для всей семьи Недавние события в сегментах Смотреть все Fast Casual Shake Shack также имеет ценностное предложение Shake Shack также имеет ценностное предложение Брет Торм 30 октября 2025 6 мин чтения Быстрое питание Ориентирование Burger King на свой фирменный Whopper окупается Ориентирование Burger King на свой фирменный Whopper окупается 30 октября 2025 3 мин чтения Финансы Связанные темы Слияния и поглощения Франчайзинг Недавние события в финансах Смотреть все Fast Casual Shake Shack также имеет ценностное предложение Shake Shack также имеет ценностное предложение Брет Торм 30 октября 2025 6 мин чтения Casual Dining HopCat приобретен Uncommon Equity HopCat приобретен Uncommon Equity Алисия Келсо 30 октября 2025 2 мин чтения Тенденции меню Связанные темы Тенденции в еде Тенденции напитков Тенденции шеф-поваров Тенденции сандвичей Spotlight MenuMasters Недавние события в тенденциях меню Смотреть все Маркетинг и брендинг Создатели контента в социальных сетях способствуют бурному росту спроса на напитки, поскольку кофе и «грязная сода» вызывают интерес Создатели контента в социальных сетях способствуют бурному росту спроса на напитки, поскольку кофе и «грязная сода» вызывают интерес Джоанна Фантоцци 30 октября 2025 3 мин чтения Fast Casual Shake Shack также имеет ценностное предложение Shake Shack также имеет ценностное предложение Брет Торм 30 октября 2025 6 мин чтения Инсайты Связанные темы Опыт ресторана Мнения экспертов Топ-500 ресторанов Новости поставщиков Недавние события в инсайтах Смотреть все Маркетинг и брендинг Создатели контента в социальных сетях способствуют бурному росту спроса на напитки, поскольку кофе и «грязная сода» вызывают интерес Создатели контента в социальных сетях способствуют бурному росту спроса на напитки, поскольку кофе и «грязная сода» вызывают интерес Джоанна Фантоцци 30 октября 2025 3 мин чтения Мнения экспертов Как операторы ресторанов могут сэкономить тысячи долларов на переходе к экологичному подходу Как операторы ресторанов могут сэкономить тысячи долларов на переходе к экологичному подходу Майкл Ошман 30 октября 2025 4 мин чтения Мультимедийные ресурсы Связанные темы Отчет по AI Insights 2025 Обзор FSTEC 2025 Инсайдер событий: FSTEC 2025 Инсайдер по заранее показанному мероприятию FSTEC 2025 Обзор ресторанного шоу Инсайдер мероприятия: Обзор шоу ресторана Обзор мероприятия: RLC Инсайдер мероприятия: Обзор CREATE Обзор создания 2025 Отчет по технологиям 2025 Отчет по данным 2025 Экологическая перспективы 2025 Спонсируемый контент Тенденции в еде Тенденции шеф-поваров Устрицы становятся все более популярными, соответствуя нескольким трендам Устрицы становятся все более популярными, соответствуя нескольким трендам Устрицы становятся все более популярными, соответствуя нескольким трендам Этот моллюск является устойчивым, богатым белком и может рассказать много хороших историй Брет Торм , старший редактор питания, Nation's Restaurant News 8 июля 2025 10 мин чтения Устрицы в Irving и его ресторане-сестре Willow & Ivy запекаются на подушке из морской соли. В Ирвинге Есть много вещей, которые нравятся устрицам, которые прекрасно соответствуют современным кулинарным трендам. Они богаты белком и разнообразными микроэлементами, невероятно полезны для окружающей среды, они являются доступной роскошью и могут рассказать много хороших историй о себе. «Вы получаете лучший возможный вкус моря», — говорит Билен Гага, партнер Selune, бара натуральных вин и устриц, только что открывшегося в Бруклине, штат Нью-Йорк, в июне. «Существуют тонкие и не очень тонкие различия в зависимости от места, но в основном свежие устрицы — это лишь маленький способ почувствовать, как вы ощущаете и пробуете чистую суть океана. Разве они не пахнут как самый идеальный день на пляже? Я знаю, что именно это они вызывают у меня». Они, безусловно, растут в популярности: упоминания устриц в меню увеличились на 11,9% за последний год, согласно данным Ignite Menu от Technomic. В Selune акцент делается на устрицах Utah Beach, названных в честь залива во Франции, где они растут, это тот самый Utah Beach, где союзные войска высадились для освобождения Европы во время Второй мировой войны. Партнер Гага, уроженец Парижа Марк Лиуссан, познакомил её с ними, сказав, что они уникально вкусные. «В первый раз, когда я их попробовала, мне пришлось с неохотой согласиться», — сказала Гага. Но трансатлантические поездки не нужны для устриц, и многие операторы сосредотачиваются на том, что собирают из близлежащих водоемов. Связано: Отслеживатель меню: новые позиции от Sonic Drive-In, Jimmy John's и Hardee’s Рост мастера устриц В наши дни большинство устриц культивируются. Они разводятся в эстуариях или других прибрежных зонах, и они не только устойчивы — они регенеративны, очищая водоемы, в которых они растут. «Они фильтруют до 50 галлонов воды в день», — сказал Аарон Хуевера, шеф-повар Southerleigh Fine Food & Brewery в Сан-Антонио, штат Техас, и первый сертифицированный мастер устриц штата. «Одна из ферм, с которой мы работаем, отметила, что она увидела визуальное изменение в воде, и новые стаи рыб вернулись в их залив, которых они не видели», — сказал он в интервью в октябре. Сертификация устриц новая, она была запущена Guild of Oyster Master в 2023 году. Хотя на бумаге существуют четыре уровня сертификации, только два уровня были доступны, когда Хуевера получил свою сертификацию и добился первого уровня. «Я думал, что первый уровень будет как поверхностная информация, но они углубились в такие темы, как история разведения, виды, анатомия, техники вскрытия, влияние на окружающую среду… Существует множество тем для изучения». И индустрия устриц в Техасе новая. Хуевера сказал, что штат только начал принимать заявки в 2019 году, а затем лицензирование задерживалось из-за пандемии. Устриц требуется 18-36 месяцев, чтобы достичь рыночного размера около трех дюймов, но Хуевера уже использовал устриц из трех ферм в прошлом году — Copano Creams, Blackjack Point и Big Tree. Он сказал, что Copano Creams выращиваются в бризговой воде в Copano Bay и имеют «прекрасный умами и легкую минерализацию». Big Trees растут в верхней части того же залива и получают больше соленой воды. «Они яркие, красивые, чистые, почти с привкусом морских бобов — словно растительные», — сказал он. Связано: Отслеживатель меню: новые позиции от Taco Bell, Dunkin’ и Sonic Drive-In И Blackjack Points с южной стороны залива Аранзас «имеют гораздо больше текучей воды и больше, с более сладким послевкусием и немного минералами. Это очень интересно, что все три этих фермы находятся примерно в 40 минутах друг от друга и совершенно разные», — сказал Хуевера. Они также отличаются от типичных устриц Мексиканского залива, которые, как многие шеф-повара и потребители считают, более плотными и больше подходят для приготовления, чем для сырого потребления, как их подает Хуевера. «Когда я думаю об «устрице из залива», я представляю себе большие, каменные устрицы, которые кому-то нравятся, но другим могут показаться менее привлекательными», — сказал Хуевера. Новые сорта такие разные, что шеф-повар сказал своим сотрудникам называть их устрицами Техаса, а не устрицами залива. Связано: Отслеживатель меню: новые позиции от Applebee’s, Starbucks и Arby’s Большие деревья также есть в меню Le Calamar, который открылся в Остине в мае и предлагает блюда, вдохновленные Техасом, Францией и Мексикой. «Не могу сосчитать, сколько гостей заметили: «Я не знал, что устрицы из залива могут быть такими хорошими!» сказал шеф-повар Кейси Уолл в электронной почте. Он приготовил их разными способами и был особенно доволен теми, что он слегка отварил в курином жире, охладил, а затем разогрел в сметане с вермутом, завершив их маслом тархуна. Он также подал их на половинках ракушек с мignonette, сделанным из уксусного зеленого чеснока, розового перца, «маленьких луковиц с фермы Санчес из Потеет, Техас, и самого ароматного пыльцы укропа из ферм Hotspell», — сказал он. «В результате получается вкус лучший, чем в самом суперзеленом рассоле, который вы когда-либо пробовали». Зеленый чеснок в мignonette также связывает с философией ресторана минимизации отходов: корешки, кожура и волокнистые листья чеснока настаиваются в шампанском уксусе в течение нескольких недель, в результате чего получается «уксус с очень интенсивным вкусом зеленого чеснока», — сказал он. Существует пять различных видов устриц, которые широко потребляются в США, и четыре из них встречаются на Тихоокеанском побережье, где они, как правило, мясистее и слаще, чем устрицы Атлантики, которые все являются одним и тем же видом — Crassostrea virginica. Все они имеют отличные питательные качества, включая высокий уровень цинка, витамина B12, железа, селена и жирных кислот Омега-3. Seamark — один из многих ресторанов в Бостоне, которые предлагают устрицы за 1 доллар в «счастливый час». | Seamark Привлекательность мерруара Несмотря на то, что устрицы от Мэна до Карибов — это один и тот же вид, они могут сильно различаться по вкусу, и этот термин стал известен как «мерруар» — игра слов на «терруар», французском термине, обозначающем влияние климата, почвы и технологий производства на вино. Узнавать о том, что мерруар может быть важной частью удовольствия от выбора устриц, говорит Кайл Бидди, шеф-повар Little Betty Steak Bar в Маунтин-Брук, штат Алабама. «Как шеф-повар, мне нравится изучать эти конкретные прибрежные зоны, где выращивают устрицы», — сказал он в электронном письме. «Это дает нам что-то постоянно меняющееся для нашего персонала, чтобы изучать, когда мы приносим разные устрицы в разное время года». В основном он использует устрицы восточного побережья, от Северной Каролины до Мэна, но также использует Murder Points из Bayou La Batre, штат Алабама. «Они на самом деле очень хороши!» — сказал он. Он готовит их различными способами: сырыми на половинках ракушек с персиковым вержюсом и маринованной коркой арбуза летом, запеченными с копченой пенной из подсолнуха и розовым перцем осенью и запеченными с перцем и сыром пекорино, в стиле cacio e pepe для праздников. Он также подает их сырыми с собственной мignonette из красного винного уксуса, красного юзу косхо, рыбного соуса, лимона, шалота и черного перца, а также лимона и своего фирменного острого соуса, сделанного из лактобактериально ферментированных чили гуахило, бразильских перцев звезды, перца морита, жареного чеснока и тамари. «Ответ гостей фантастический», — сказал он. Вернувшись в Нью-Йорк, в ресторане Peasant шеф-повар Марк Форжион использует устрицы из Widow’s Hole, из северного пляжа Лонг-Айленда, для блюда, которое отражает подход ресторана к готовке на дровах. Он начинает с запекания костного мозга. «Затем мы обрабатываем это как составной сливочный соус и смешиваем с алиумом, зеленью и красным вином», — говорит он в электронном письме. Затем он охлаждает это и накладывает на свежезасоленные устрицы с щепоткой колбасы nduja и запекает до прогрева, а затем завершает несколько капель лимонного сока, подавая их на разрезанном кости с костным мозгом. «Соленый и жирный костный мозг... и специи от nduja прекрасно дополняют соленую устрицу Widow’s Hole», — говорит он. «Они создают идеальный момент сочетания мяса и морепродуктов». Запеченные и копченые устрицы от Willow & Ivy в Бостоне. | Willow & Ivy Замена для «счастливого часа» в Бостоне Бостон имеет уникальные отношения с устрицами. Устриц не только ценят местные жители, но и многие разновидности выращиваются в водоемах штата, но многие рестораны, включая Woods Hill Pier 4, Rebel’s Guild и Seamark, предлагают устриц за 1 доллар как замену «счастливого часа»: Снижать цены на напитки в определенные часы дня незаконно в Массачусетсе, поэтому операторов сокращают цены на устрицы для привлечения людей после работы. Они стоят по 2 доллара в The Banks Seafood & Steak. «У нас много местных бизнесов и офисов, и часто люди приходят за устрицами», — говорит шеф-повар Роберт Сиска. «Лично мне нравятся устрицы с Восточного побережья. Мне нравятся большие, соленые устрицы, которые вы здесь получаете». Поэтому он обычно предлагает три или четыре разновидности, особенно местные Island Creek и South Bay Blondes, и ротацию других местных видов, чтобы гарантировать, что у постоянных клиентов всегда есть что-то новое, а также одну устрицу с Западного побережья. «Они немного более кремовые, с привкусом огурцов», — говорит он. «У них просто немного другой вкус». Он подает их сырыми, на половинках ракушек с сезонным мignonette, например, со шпинатом весной, огурцом летом и яблочным уксусом осенью. Другие добавки включают традиционный коктейльный соус и его собственный острый соус, сделанный из ферментированных чили Фресно, соли и перца. Он также предложит составные устрицы с икрой или морским ежом. Даниэль Кенни, шеф-повар Lenox Hotel в Бостоне, также делает свой острый соус, который он называет в стиле Табаско с тайскими и халапеньо перцами, а также немного баскского Эсполетта. Этот и мignonette из розового перца и коктейльный соус сопровождают местные сырые устрицы в ресторане отеля, Willow & Ivy, а также в коктейльном баре Irving. Но он также запекает их на морской соли — классический метод, который сохраняет уровень моллюсков, чтобы их сок не вытекал. Он накрывает их солеными рационами (солью — это вымащенная свинина), а также шалотом, чесноком, двойной сливкой, сыром Грана Падано, молодым шпинатом, перцем Эсполетта и масляными сухариками. Соль укрыта чипсами из гикори и яблока, а также розовым и черным перцем, звездным анисом, гвоздикой и можжевельником. «Мы помещаем их в нашу очень горячую печь для пиццы», — говорит он, поэтому щепа и ароматы дымят. Затем он накрывает их стеклянным колпаком. Устриц приносят к столу таким образом для большого, ароматного показа. «Запеченные при очень высокой температуре эти ароматы действительно раскрываются», — говорит он. Кенни работал по всему побережью Массачусетса, включая Залив Код и острова Марты, и установил связи со многими нашими производителями устриц в этом районе. «Мы придерживаемся этих ферм», — сказал он. «Это отличная возможность использовать свежайшие устрицы. Я считаю, что это одна из причин, почему они великолепны». Мэттью Годет также сосредоточен на отношениях с производителями устриц. Он является кулинарным директором Sidell Hospitality, которая управляет ресторанами Stephanie’s в Бостоне, а также Saltie Girl, с филиалами в Бостоне и Лос-Анджелесе. Бостонские рестораны предлагают пять видов устриц: четыре местных и одну с Западного побережья. «В ресторане Stephanie’s мы продаем их быстрее, чем наш запас, поэтому мы меняем их даже в течение дня», — сказал он, отметив, что персонал иногда жалуется на необходимость перепечатывать меню в течение дня, поскольку поставщики меняются. «Отношения с производителями устриц в регионе и то, как они связаны с Бостоном и аудиторией здесь, очень подходят нам». И в Лос-Анджелесе в большинстве своем устрицы с Западного побережья, но есть одна с Восточного побережья, которая соответствует местным предпочтениям. «Люди на Западном побережье любят свои устрицы с Западного побережья, а люди на Восточном побережье любят свои устрицы с Восточного побережья», — сказал он. Но помимо этого, он также любит предлагать широкий ассортимент разных вкусов и текстур в своих устрицах. «Когда вы создаете программу с устрицами, у вас есть возможность предложить разные сорта, и вы хотите различные текстуры и размеры», — сказал он. «Некоторые из них более маслянистые, а некоторые — безумно соленые... Вы можете совершать разные путешествия вдоль побережья.» Свяжитесь с Бретом Тормом по адресу [email protected] Об авторе Брет Торм старший редактор питания, Nation's Restaurant News старший редактор питания и напитков Брет Торм является старшим редактором питания и напитков в Nation’s Restaurant News и Restaurant Hospitality. Он отвечает за выявление и отчетность по трендам F&B по всей стране для обоих изданий. Он является сопредседателем подкаста Menu Talk с Патом и Бретом, который включает интервью с шеф-поварами, авторитетами продуктов питания и напитков и другими экспертами в области обслуживания продуктов питания. С 2005 по 2008 год он также писал колонку Kitchen Dish для The New York Sun, охватывая открытия ресторанов и перемещения шеф-поваров в Нью-Йорке. Он присоединился к Nation’s Restaurant News в 1999 году после того, как провел около пяти лет в Таиланде, где он писал статьи о бизнесе, банковском деле и финансах, а также рецензии ресторанов и продукты для Manager magazine и Asia Times newspaper. Он присоединился к персоналу Restaurant Hospitality в 2016 году, сохраняя при этом свою позицию в NRN. Выпускник magna cum laude Техасского университета в Медфорде, штат Массачусетс, со степенью бакалавра истории и член Фи Бета Каппа, Торм также изучал традиционную французскую кухню в Le Cordon Bleu Ecole de Cuisine в Париже. Он провел свой третий курс колледжа в Китае, изучая китайский язык, историю и культуру по семестру в каждом из университетов Нанкина и Пекина. В то время как он был в Пекине, он также работал на ABC News во время протестов и окончательной репрессии в районе Тяньаньмэнь в 1989 году. Его ежемесячная колонка в Nation’s Restaurant News выиграла национальную премию журналистики Jesse H. Neal в 2006 году за лучший редакционный или мнений колонку, написанную сотрудником. Он также был президентом Международного совета редакторов по пищевым услугам в 2005 году. Торм написал статью о комфортной еде в Oxford Encyclopedia of Food and Drink in America, 2-е издание, опубликованной в 2012 году. Он также написал историю десертов в Oxford Companion to Sugar and Sweets, опубликованную в 2015 году. Он был принят в Disciples d’Escoffier в 2014 году. Выросший в Колорадо, Торм живет в Бруклайне, штат Нью-Йорк. Области экспертизы Брет Торма включают тенденции в области продуктов питания и напитков в ресторанах, французскую кухню, кухни Азии в целом и особенно Таиланда, а также операционные тренды ресторанного бизнеса и сервис. Опыт Брет Торма: Nation’s Restaurant News, редактор питания и напитков, 1999-настоящее время New York Sun, колумнист, 2005-2008 Asia Times, заместитель редактора, 1995-1997 Manager magazine, старший редактор и критик ресторанов, 1992-1997 ABC News, курьер, май-июль, 1989 Образование: Техасский университет, степень бакалавра в области истории, 1990 Пекинский университет, изучение китайского языка, весна, 1989 Университет Нанкина, изучение китайского языка и культуры, осень, 1988 Le Cordon Bleu Ecole de Cuisine, Cértificat Elémentaire, 1986 Электронная почта: [email protected] Социальные сети: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/bret-thorn-468b663/ Facebook: https://www.facebook.com/bret.thorn.52 Twitter: @foodwriterdiary Instagram: @foodwriterdiary TikTok: @foodwriterdiary Узнайте больше от Брет Торма Подписка на Nation's Restaurant News Новости Подпишитесь на последние новости в отрасли, анализ, исследования, рецепты, тенденции потребления, последние продукты и многое другое. Подпишитесь сейчас

Генеральный директор GoodPop: Как я построил свой бизнес по производству эскимо, начиная с университета Пропустить навигацию Дэниел Готц провел множество поздних ночей в качестве студента старшего курса, нарезая и смешивая свежие фрукты и замораживая их в эскимо, чтобы продавать thirsty клиентам вблизи Университета Техаса в Остине. Основной специальностью рекламы он влюбился в мексиканское эскимо, называемое палетас, когда посетил Мехико с девушкой-студенткой. Вдохновленный, Готц начал разрабатывать возможные названия брендов и рисовать логотипы во время занятий в 2009 году. Он остановился на названии "GoodPop." Сегодня замороженные десерты компании, основанной в Остине с производством органического эскимо и мороженого, продаются более чем в 10 000 торговых точках по всей территории США, включая Costco, Walmart и Whole Foods Market. GoodPop принес более 63 миллионов долларов валовой продажи в 2024 году, согласно документам, изученным CNBC Make It. Он никогда не пользовался внешним финансированием, говорит Готц. GoodPop был прибыльным почти каждый год с момента своего запуска, за исключением 2024 года. В 2025 году он, вероятно, также не будет прибыльным, после сворачивания непопулярной товарной линии, но, по прогнозам, вернется к прибыльности в 2026 году, сообщает представители компании. НЕ УПУСТИТЕ: Пошаговое руководство по покупке вашего первого дома — и избегания дорогостоящих ошибок Готц, все еще являясь CEO компании, построил GoodPop с очень небольшим опытом или экспертизой в этой отрасли. Он говорит, что "ничего не знал" о цепочках поставок или рынке потребительских товаров, и годы провел, "бегая и доставляя везде по Техасу." В первые четыре года после выпуска он спал "бесплатно" на диванах друзей в Остине, чтобы сэкономить деньги, пытаясь построить GoodPop, говорит он. Он нарезал фрукты и вручную замораживал 80 эскимо в час в местной палагетарии, которая позволяла ему использовать свою кухню после работы. "Я просто знал, что у нас есть это вкусное эскимо с низким содержанием сахара, из настоящих фруктов, и ничего похожего на рынке не было," говорит Готц в 38 лет, добавляя: "Я использовал любую возможность, чтобы представить эти продукты жителям Остина, чтобы ввести их в курс дела и узнать, на что мы можем рассчитывать." Ранний инцидент для GoodPop Готц имеет предпринимательскую историю в своей семье: его прабабушка иммигрировала в США из России более века назад и "продавала лед из тележки," говорит он. Этот прадед открыл бизнес по обеспечению продуктами питания в Хьюстоне в 1923 году, который вырос в операцию с многомиллиардным годовыми доходами к моменту, когда семья Готцев продала свою долю в 2014 году. "Мне повезло вырасти в семье предпринимателей. Но в то же время я знал, что мне нужно оставить свой след в этом мире и сделать это самостоятельно," говорит Готц. С GoodPop он потратил 3,500 долларов — деньги, которые он сэкономил на бизнесе по стрижке травы, который он начал в средней школе, на вывески, тележку и продукты, чтобы производить и продавать свои первые психо. Он продавал их по 2 доллара за штуку на местных музыкальных фестивалях и фермерских рынках, купил больше ингредиентов на свои доходы и потратил три недели на изготовление 18,000 эскимо для продажи на ежегодном музыкальном фестивале Austin City Limits в октябре 2009 года, говорит он. Затем дождь превратил фестиваль в "грязь," говорит он. "Это [было] холодная, грязная неразбериха ... и из этих 18,000 эскимо мы продали четыре. Я думал, что это приведет к запуску [бизнеса] и изменит все, а у нас осталось 17,996 эскимо, с которыми мне пришлось разобраться и [почти] без денег." Готц отвез эскимо на холодильное хранилище, платил 50 долларов в месяц за их хранение и вернулся в школу "разочарованным," говорит он. Через несколько месяцев он сократил свои потери и раздавал их бесплатно на ежегодном фестивале SXSW в Остине. Долгие часы и полное истощение для строительства бизнеса После окончания колледжа Готц не мог отказаться от идеи GoodPop, говорит он. Но единственным оставшимся элементом компании было его веб-сайт — поэтому Готц использовал свои маркетинговые навыки, оптимизируя поисковую оптимизацию (SEO) сайта. Вскоре, "когда вы искали органические замороженные эскимо или органические эскимо, поскольку таковых тогда не существовало, GoodPop на самом деле был результатом №1," говорит он. На следующую неделю рекламное агентство под названием Manifold попросило GoodPop расчет цены на 50,000 органических эскимо с индивидуальной упаковкой. Готц сделал заявку и выиграл: Manifold заплатил ему 80,000 долларов за работу, дав ему половину денег авансом, чтобы покрыть его производственные расходы. "Я вручную ставил печать на каждую палочку эскимо," говорит Готц. Вторая половина платежа была чистой прибылью для Готца, возвращая GoodPop в бизнес. Удача также предоставила GoodPop его первого крупного торгового партнера: сосед по комнате Готца играл в футбол с сотрудником Whole Foods, который связал его с представителем отдела юго-западного региона этой продуктовой сети. Дэниел Готц позирует рядом с дисплеем GoodPop в Whole Foods Market в 2012 году. Источник: GoodPop Готц принес несколько образцов и получил одобрение представителя, чтобы представить покупателям в индивидуальных магазинах Whole Foods. Поскольку он завоевал покупателей — устанавливая отношения и пожимая руки, говорит он — он провел четыре года, спя на диванах друзей, работая поздно, чтобы делать эскимо и вставая рано, чтобы доставлять их в магазины Whole Foods и другие, меньшие продуктовые магазины к 6 утра. "Я проехал 212,000 миль на своем Toyota, бегая по всему Техасу, делая доставки в течение многих лет," говорит Готц, добавляя, что такая практическая преданность часто оставляла его "совершенно изможденным." К 2014 году продукты GoodPop продавались достаточно хорошо, чтобы Whole Foods взяло на себя распределение для юго-западного и горного регионов, что означало, что Готцу больше не нужно было делать доставки самостоятельно. В этом году GoodPop принес 1,3 миллиона долларов валовой продажи, сообщает компания. В 2017 году Whole Foods расширило GoodPop до национального распространения. Бренд попал в Walmart и Costco в следующем году. "Дубляж" перед крупной конкуренцией Рынок эскимо в США в 2024 году оценивался более чем в 1.3 миллиарда долларов, согласно оценкам Cognitive Market Research. Это делает GoodPop небольшим участником на рынке, доминируемом гигантами упаковки: Unilever, крупнейший производитель мороженого в мире, принес более 9,5 миллиардов долларов выручки в 2024 году от брендов замороженных десертов, таких как Magnum, Ben & Jerry's и оригинальный Popsicle. Даже среди растительных замороженных десертов с настоящими фруктами GoodPop конкурирует с такими брендами, как Outshine, принадлежащим совместному предприятию между Nestlé и французской частной инвестиционно-финансовой компанию PAI Partners, и нью-йоркская Chloe's, которая продает низкозахарные фруктовые эскимо более чем в 10,000 магазинах по всей стране, в том числе в Walmart и Wegman's. Всем им предстоит трудный путь убедить больше американцев покупать десерты с низким содержанием сахара. В январе GoodPop свернул линию напитков с низким содержанием сахара — которая смешивала фруктовый сок с газированной водой — после того, как клиенты сообщили, что их детям не нравится, что напитки недостаточно сладкие. "Мы не были готовы идти на компромиссы с добавленным сахаром или другими дополнительными подсластителями," говорит Готц, добавляя: "У нас впереди трудные времена в плане продолжения настройки этих вкусовых рецепторов. Но это стоит того." В конечном итоге, цель Готца из колледжа остается примерно той же: довести десерты GoodPop до как можно большего числа новых рук. В феврале компания заключила лицензионное соглашение с The Walt Disney Company, добавив продукцию на тему "Звездных войн" и Микки Мауса в ассортимент GoodPop - новая стратегия компании по привлечению внимания покупателей. "Будущее выглядит как удвоение того, что делает наши продукты прекрасными," говорит Готц.

Вознаграждение за вовлеченность: Переосмысление лояльности через геймификацию - Marketing Beat Вознаграждение за вовлеченность: Переосмысление лояльности через геймификацию 18 июня 2025 года Спонсируемый контент Характеристики Новости Честное мнение Программы лояльности стремятся стать основным двигателем долгосрочных отношений с клиентами. Но правда в том, что большинство из них испытывают трудности с достижением успеха. На каждые успешные программы лояльности двенадцать других терпят неудачу, говорит Playable, платформа геймификации для маркетологов. Влияние очевидно: упущенный потенциал, утечка бюджета и серьезный удар по доверенности клиентов. Итак, где же бренды допускают ошибки? Подпишитесь на Marketing Beat бесплатно Подпишитесь здесь, чтобы получать свежие новости, связанные с агентствами, прямо в ваш почтовый ящик каждое утро Две распространенные ошибки Большинство программ лояльности совершают одни и те же две ошибки. Они вознаграждают только за траты. Типичная модель накопления баллов за покупку предполагает, что лояльность можно купить. Но лояльность - это больше. Это не просто транзакции. Это эмоции. И взаимодействия. Потребители хотят чувствовать себя признанными, понятыми и оцененными. Без этой эмоциональной связи ваша программа – просто еще одна карточка в переполненном кошельке. Они не персонализируют. Хотя 70% потребителей говорят, что они более вовлечены в программы лояльности, которые персонализируют свои маркетинговые усилия, менее 25% программ предлагают какой-либо вид персонализированного опыта. В мире, полном бизнесов, основанных на данных и передовых технологий, такая нехватка актуальности является громадной упущенной возможностью. Почему лояльность важнее, чем когда-либо Несмотря на эти проблемы, программы лояльности остаются одними из самых эффективных инструментов для стимулирования роста выручки. Harvard Business Review сообщает, что всего 5%-й рост удержания клиентов может увеличить прибыль на 25%-95%. Существующие клиенты также на 50% с большей вероятностью попробуют новые продукты и потратят на 31% больше, чем новые клиенты. Однако средний клиент состоит более чем в десяти программах лояльности, многие из которых не приносят значимой ценности. Умные бренды должны делать больше, чем просто запускать базовую программу лояльности; они должны разработать стратегическую программу, которая действительно вовлекает их клиентов для достижения ощутимого успеха. Геймификация: Новый путь вперед Здесь на помощь приходит маркетинговая геймификация. Интегрировав игровые механики и силу игры, бренды могут трансформировать программы лояльности в динамичные и увлекательные стратегии, которые действительно оказывают влияние на долгосрочные отношения. Геймификация, когда она реализуется стратегически, решает как проблему только расхода, так и проблемы персонализации, вознаграждая вовлеченность, а не только траты. Клиенты могут зарабатывать вознаграждения за различные действия, открытие электронной рассылки, взаимодействие с вашим приложением, рекомендации друзей или взаимодействие с новыми продуктами – все это через геймифицированные кампании. Это расширяет возможности вовлечения и способствует более глубокой эмоциональной связи. Создание персонализированных, динамичных впечатлений Проактивные кампании геймификации могут быть отличным способом собрать ценные данные о предпочтениях и поведении ваших клиентов. Эти данные являются качественными и первичными, предоставленными клиентами напрямую и добровольно, а не выведенными или полученными от третьих лиц. В результате они имеют высокое качество и могут быть использованы для создания эффективных персонализированных маркетинговых стратегий. Геймификация: вовлечение клиентов через множество точек соприкосновения. Истинная лояльность не создается в один момент, она строится со временем через целую серию значимых взаимодействий. Для стимулирования долгосрочной вовлеченности бренды должны мыслить в терминах полного пути лояльности, а не единственной транзакции или входа в систему. Геймификация может сыграть решающую роль в формировании этого пути с самого первого касания. Она начинается с привлечения: интерактивные кампании могут привлечь новых участников и получить разрешения на маркетинг ценностным образом. Представьте себе захватывающий опыт подписки со стирательной карточкой, где новые пользователи раскрывают приветственное вознаграждение – что угодно от скидки до бонусных баллов или эксклюзивного доступа к новым продуктам – просто за то, что присоединились к программе. Оттуда геймифицированные опыты через электронные рассылки, приложения или схемы лояльности могут поддерживать интерес членов и обеспечивать возвращение. Например, можно предложить ежемесячные викторины с бонусными баллами за правильные ответы, награды типа spin-to-win в приложении после каждой покупки или рекомендатель продукта для стимулирования покупок. Со временем эти точки взаимодействия помогают создать подробные профили клиентов, что позволяет брендам предоставлять более персонализированные вознаграждения и впечатления. Будь то индивидуальные предложения, эксклюзивные игры для лучших клиентов или даже адвент-календарь лояльности, который по-настоящему благодарит ваших лучших клиентов элементом сюрприза и радости в призах. На каждом этапе – активации, вовлечения и удержания – геймификация вознаграждает внимание и взаимодействие, а не только транзакции. И именно из этого и состоит истинная лояльность. Смотрите, как ведущие бренды используют геймификацию, чтобы повысить вовлеченность и построить долгосрочную лояльность клиентов здесь, или исследуйте Playable, чтобы узнать больше о том, как геймификация может работать для вас.

Стартуп по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов от General Catalyst и Glade Brook Capital - The Economic Times Деловые новости Технологии Финансирование Стартуп по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов от General Catalyst и Glade Brook Capital Стартуп по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов от General Catalyst и Glade Brook Capital Автор: Аджай Раг, ETtech Последнее обновление: 12 августа 2025 года, 06:00 по индийскому времени Следите за нами Поделиться Размер шрифта Abc Маленький Abc Средний Abc Большой Сохранить Распечатать Комментарий Синопсис Bain Capital Ventures приняла участие в раунде финансирования, который оценил компанию в 45 миллионов долларов (около 394 крор рупий) после раунда. Свежий капитал также будет использован для набора и обучения 10 000 дополнительных специалистов, инвестиций в системы контроля качества и развертывания технологий для операций в реальном времени. В отличие от традиционных моделей, основанных на времени, Pronto взимает плату с клиентов на основе завершенных задач. ETtech Анжали Сардхана, основатель и генеральный директор Pronto Стартап по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов (около 96 крор рупий) в финансировании, со-руководимый General Catalyst и Glade Brook Capital, с участием Bain Capital Ventures, на фоне растущего интереса инвесторов к услугам по запросу. Pronto была оценена в 45 миллионов долларов (около 394 крор рупий) после последнего раунда. Изначально зарегистрированный в Делавэре, США, стартап вернулся в Индию, как сообщила основательница и генеральный директор Анжали Сардхана. Основанный в апреле 2025 года Сардханой, Pronto соединяет домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для выполнения задач, таких как уборка, стирка, мытье посуды и приготовление простых блюд. Компания работает по сменной модели, позволяя выполнять задачи за 10 минут, обеспечивая работников гарантированными сменами и более высоким доходом, что направлено на формализацию сектора, долгое время доминирующего неформальными сетями. В течение следующих 12-18 месяцев Pronto планирует расшириться в Мумбаи, Бангалоре и другие мегаполисы, создавая микроцентр в жилых кластерах для обеспечения быстрого обслуживания. «После того как мы подписали лист ожидания для этого раунда, мы решили, что сейчас лучшее время, чтобы вернуться в Индию и сделать компанию зарегистрированной в Индии. Причина в том, что сразу после подписания документов этого раунда для изменения компании из США в Индию нам придется заплатить, по сути, налог на прирост капитала при выходе из США», - сказала Сардхана. Свежий капитал также будет использован для набора и обучения 10 000 дополнительных специалистов, инвестиций в системы контроля качества и развертывания технологий для операций в реальном времени. В отличие от традиционных моделей, основанных на времени, Pronto заявила, что взимает плату с клиентов на основе завершенных задач. Сардхана сообщила, что средняя стоимость заказа на платформе составляет от 200 до 300 рупий. Она добавила, что модель решает долгосрочные проблемы непредсказуемой доступности и недостатка доверия для домохозяйств, одновременно обеспечивая нерегулярные доходы для работников. Каждый специалист проходит обучение и проверку и оснащен для немедленного выполнения задач. Однако Сардхана признала, что такая быстрая экспансия сопряжена с увеличением затрат. «Много раз, когда вы хотите расширить, вы сначала перепоставляете. Это, очевидно, стоит денег, а маркетинг стоит денег», - сказала она. Кроме того, генерация спроса будет критически важной для долгосрочной устойчивости такой модели. Учитывая высокочастотный и низкий ценовой характер сервиса, платформы должны обеспечивать постоянное использование своей рабочей силы, чтобы сбалансировать спрос и предложение и контролировать операционные расходы. Рынок быстрых домашних услуг накаляется. В мае стартап Snabbit из Мумбаи привлек 19 миллионов долларов в раунде, возглавляемом Lightspeed, с планами расшириться на новые рынки.

Покупатели предметов роскоши обращаются к TikTok для открытия продуктов | Retail Dive Пропустить основной контент ПЕРЕЙТИ НА САЙТ ➞ Не пропустите завтрашние новости индустрии розничной торговли. Позвольте бесплатной рассылке Retail Dive держать вас в курсе, прямо в вашем почтовом ящике. Daily Dive M-F DTC Weekly Каждый вторник Marketing Weekly Каждую среду Tech Weekly Каждый четверг Operations Weekly Каждые понедельник Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с нашими Условиями использования и Политикой конфиденциальности. Вы можете отписаться в любое время. Поиск Статья из Dive Brief Покупатели предметов роскоши обращаются к TikTok для открытия продуктов Пользователи просматривают эту социальную сеть-гигант, чтобы найти обзоры продуктов, видеоролики создателей и другой контент, который влияет на их покупки. Опубликовано 10 июля 2025 года, автор Татьяна Уок-Моррис пост share post print email license Знак TikTok снаружи здания. Семь из десяти покупателей предметов роскоши на TikTok потратили более 1,300 долларов на отдельный предмет одежды, как правило, после просмотра контента, созданного сверстниками. Getty Images Прослушать статью 3 мин. Этот аудиофайл создается автоматически. Пожалуйста, дайте нам знать, если у вас есть отзывы. Dive Brief: Семь из десяти покупателей предметов роскоши на TikTok потратили более 1,000 фунтов стерлингов (примерно 1,355 долларов на момент публикации) на отдельный предмет моды, обычно после просмотра контента, созданного сверстниками, согласно отчету, заказанному TikTok и проведенному AYTM. В то время как более трети (38%) пользователей TikTok с большей вероятностью находят бренды высокой моды через контент, созданный пользователями, почти треть (32%) открывают их через видео создателей. Из более чем 3,000 покупателей роскошных товаров, опрошенных в Великобритании, США, Италии и Франции, около четверти (26%) покупателей роскоши на TikTok ждут, когда создатели оценят продукты перед покупкой. Четверть покупателей предметов роскоши покупают подержанные товары, вдохновленные трендами TikTok, и треть приобретают рекомендованные продукты, представленные через контент создателей, сообщается в отчете. Ссылаясь на отчет BCG 2023 года, TikTok сообщила, что около двух третей первых покупателей предметов роскоши заявили, что социальные сети пробудили их интерес к этому рынку. Dive Insight: Хотя TikTok становится популярной платформой для поиска предметов высокой моды, все меньше пользователей совершают незамедлительные покупки. Примерно 15% респондентов опроса купили предметы роскоши непосредственно после их просмотра на платформе, согласно TikTok. Чаще всего покупатели сохраняют контент и возвращаются к нему, когда они готовы сделать покупку, говорится в отчете. «Это исследование показывает, что сегодня движут покупками предметов роскоши не изящество, а доказательства», — сказала Кассандра Рассел, GBS в TikTok U.K. в заявлении. «Люди хотят слышать мнения ровесников, а не только брендов. TikTok стал местом, где доверие строится в секции комментариев, и путь к покупке теперь проходит через создателей, беседы и понимание сообщества. Это искра, которую брендам класса люкс нельзя игнорировать». Хотя некоторые пользователи TikTok тратят деньги на предметы роскоши, большинство покупателей на TikTok тратят значительно меньше на платформе. Опрос PartnerCentric показал, что покупатели TikTok в возрасте 60 лет или младше потратили в среднем 59 долларов за покупку и 708 долларов в год на платформе. На фоне рыночной нестабильности покупатели класса люкс становятся менее оптимистичными относительно экономики в целом. Опрос Saks Global Luxury Pulse, выпущенный в прошлом месяце, показал, что 28% респондентов сообщили о позитивном взгляде на экономику, что на 13 процентных пунктов меньше по сравнению с предыдущим опросом. Поскольку покупатели предметов роскоши становятся все более пессимистичными относительно экономики, ожидается, что их расходы на дорогие товары будут сокращаться. По прогнозам, покупки личных предметов роскоши могут снизиться на 2-5% в этом году, по прогнозу Bain & Company. Тем не менее, ожидается, что товары класса ультра-люкс, ювелирные изделия, одежда и солнечные очки останутся стабильными, согласно отчету.

McDonald's, Dunkin', Starbucks, Dutch Bros представили новые напитки Пропустить навигацию Рынки Бизнес Инвестиции Технологии Политика Видео Список наблюдения Клуб инвесторов PRO Прямая трансляция Меню Основные моменты Ресторанные и кафе-сети, такие как McDonald's, Dunkin', Dutch Bros и Starbucks, активизируют инновации в beverage на переполненном рынке потребителей. Компании добавляют новые напитки в свои меню в поисках увеличения продаж. Особенно клиенты поколения Z ищут новинки и более запоминающиеся напитки. В этой статье MCD Следите за вашими любимыми акциями СОЗДАТЬ БЕСПЛАТНУЮ УЧЁТНУЮ ЗАПИСЬ смотрите сейчас ВИДЕО 3:23 03:23 Сетевые фастфуд-рестораны делают большие ставки на напитки Если кажется, что на меню ресторанов появилось много новых напитков, это потому, что это так. Ведущие поколения потребителей, ищущие кастомизированные холодные напитки, сети от Dunkin' до Dutch Bros, Starbucks и McDonald's отвечают на запрос. Число напитков, предлагаемых 500 крупнейшими сетями, увеличилось более чем на 9% за последний год, согласно отчету Technomic's 2025 Away-From-Home Beverage Navigator. Компании сделали акцент на холодных напитках. Предложения, такие как специальные сорта кофе и энергетические напитки, показали наибольший рост в меню за последние два года, в то время как горячий кофе и чай уменьшаются, сообщило исследователь рынка в июле. Более того, потребители все чаще обращаются к сетям просто за холодным кофе или содовой. В прошлом году основным драйвером продаж напитков было «получить заряд энергии», так как 22% респондентов указали, что это была их наиболее распространенная причина прихода, увеличившись с 20% в 2023 году, как показали данные. В то же время 20% сказали, что покупали напиток, чтобы «запить еду». Два случая покупки поменялись местами по сравнению с предыдущим годом. «Это смещение предполагает, что потребители могут переходить к более конкретным случаям для напитков, когда напитки становятся основным мотивом покупки в сфере общественного питания, а не просто дополнением к еде. Это соответствует наплыву концепций напитков за последние годы», — говорится в отчете. Сотрудник передает напиток клиенту у Dutch Bros. Coffee в Бивертоне, штат Орегон, США. Марани Стаб | Bloomberg | Getty Images Увеличение продаж напитков имеет ключевое значение для крупных игроков, которые стремятся преодолеть снижение продаж в сложных потребительских условиях. Рестораны McDonald's в США продемонстрировали рост продаж на 2,5% в сравнительно сопоставимых магазинах во втором фискальном квартале, что положило конец двум последовательным кварталам снижения внутренних продаж благодаря сделкам и предложениям ценности. Однако руководители предупреждают, что потребители с низким доходом по-прежнему испытывают трудности. В то время как Starbucks также демонстрировал лучшие, чем ожидалось, продажи в США, они все же снизились на 2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Попытки извлечь пользу из желания клиентов к новинкам приведут к новым вызовам. Technomic прогнозирует, что объем продаж напитков вырастет на 1% до 2029 года, но группа утверждает, что, вероятно, пересмотрит свой прогноз в сторону снижения. Также клиенты становятся более чувствительными к ценам: 61% потребителей, отметивших рост цен, заявили, что реже заказывают напитки. Что хочет поколение Z Успех многих новых линий напитков будет зависеть от потребителей поколения Z, которые flocked к кастомизированным и сладким напиткам. Dunkin' отметил, что цветная и сладкая платформа Refreshers в последнем квартале достигла рекордных значений, объём продаж увеличился более чем на 30% по сравнению с прошлым годом. Она выпустит осеннее меню позже на этой неделе и еще больше сосредоточится на том, что ищут потребители поколения Z. В выпуске будет расширение линейки Daydream Refresher поп-звезды Сабрины Карпентер, включающее манго и смешанные ягоды, а также латте с кашей и молоком Cereal N' Milk Latte, в котором сочетаются эспрессо и настоящее молоко с кашей, обеспечивая «ностальгический вкус маршмэллоу с кашей». Курирование напитков — ключ к привлечению клиентов, особенно потребителей поколения Z, как сказала Джилл Нельсон, директор по маркетингу Dunkin', в интервью CNBC. Оно должно ощущаться уникально и особенно в этой среде. «С точки зрения продукта, это в основном холодные напитки, кастомизация и яркий вкус», - сказала Нельсон. «А затем, с точки зрения продвижения... когда мы думаем о поколении Z, это поколение, которое выросло на «выпусках кроссовок» и историях, которые исчезают в течение 24 часов. Так что, дело в том, как создать новость и интересные комбинации вкусов, которые вы не можете легко воспроизвести дома и почувствовать себя в курсе, когда вы проходите через заезд и заказываете их», - сказала она, добавив, что компания придаёт приоритет скорости и точности, поскольку клиенты требуют больше кастомизации. Конкуренция усилится в следующем месяце, когда McDonald's более серьезно войдет в категорию напитков. 2 сентября McDonald’s проведет расширенное рыночное тестирование в 500 ресторанах в Висконсине и Колорадо, представив новые напитки, включая «Кремовый ванильный холодный кофе» и «Тостированный ванильный фраппе». Работник передает напиток клиенту в ресторане McDonald's в Мартинесе, штат Калифорния, США, во вторник, 4 февраля 2025 года. Дэвид Пол Моррис | Bloomberg | Getty Images Кроме того, гигант фастфуда представит «грязные соды» и Strawberry Watermelon Refreshers, нацеленные на потребителей поколения Z. McDonald's разработал линейку, основываясь на опыте, полученном от закрытого концепта CosMc's, который ориентировался на кастомизированные напитки. «Мы видим реальный рост в сегменте напитков, и всё больше людей — особенно наши поклонники поколения Z — обращаются к холодным и насыщенным напиткам как к предпочтительному угощению», — заявила директор по работе с клиентами и маркетинга McDonald's USA Алиса Буэтикофер в пресс-релизе. На последнем конференц-колле с аналитиками CEO Крис Кемпчински сказал, что напитки представляют собой «большую возможность» для бренда. «Сектор растёт, и он более прибыльный, чем еда. Так что здесь много положительного, и именно поэтому мы, а также некоторые из наших конкурентов, с нетерпением ждём этого», — сказал Кемпчински. Он добавил, что, хотя существуют предложения по ценности в сегменте напитков, можно получить много «товаров с полной маржой», которые франчайзи не должны снижать в цене. Программная игра Новые варианты напитков выходят за пределы сладости и смелости. Сети стремятся привлечь потребителей, следуя тенденциям здоровья. Ледяной ванильный протеиновый латте от Starbucks. Courtesy: Starbucks В то время как Starbucks продолжает свои планы по восстановлению «Возвращение к Starbucks» под руководством генерального директора Брайана Никкола, он вносит изменения в меню, включая запуск протеинового холодного пены в конце четвертого квартала. На недавнем звонке по итогам отчетности Никкол сказал, что данный продукт «осваивает то, что стало одним из наших самых популярных модификаторов, холодная пена, которая выросла на 23% за год». «Протеиновая холодная пена без добавленного сахара — это простой способ добавить 15 грамм белка практически в любой холодный напиток. И клиенты также могут добавлять аромат по своему выбору», — сказал он. Кофейный гигант сообщил о росте удовлетворенности среди молодежной аудитории. Никкол заявил аналитикам, что восприятие клиентской ценности в наиболее недавнем квартале достигло двугодичного максимума благодаря повышению показателей среди поколения Z и миллениалов, которые составляют более половины клиентской базы. Starbucks делает ставку на инновации и улучшение обслуживания клиентов в рамках новой стратегии «Зелёный фартук», чтобы стимулировать бизнес. Кофейная цепочка Dutch Bros воспользовалась некоторыми из этих тенденций на рынке напитков для достижения значительного роста. Цепочка успешно выступила на фондовом рынке — увеличившись более чем на 22% с начала года — и увидела увеличение продаж в одноименных магазинах на более чем 6% в последнем квартале. Генеральный директор Кристин Барон сообщила, что запущенное в 2024 году протеиновое молоко способствовало росту бизнеса. Но более широко, уникальные и удивительные топпинги и предложения — это способ привлечь внимание в жесткой конкурентной среде, добавила она. «Я думаю, что ключом к инновациям является действительно понимание, когда что-то может быть готово к росту или может вызвать большой интерес, а затем быстро реагировать, чтобы исполнять это должным образом», — сказала Барон в интервью CNBC. смотрите сейчас ВИДЕО 12:00 12:00 Удвоение гостеприимства: COO Starbucks о 'Green Apron Service' Новостные видео — Дрю Троаст из CNBC внес вклад в этот отчет.

Как аренда домика на дереве превратилась в 32 миллиона долларов за 4 года Как аренда домика на дереве превратилась в 32 миллиона долларов за 4 года Мария Тревальес 2 июня 2025 года время чтения 4 мин Выросло ли у вас когда-нибудь желание превратить маленькую идею в большой бизнес? Именно это сделали Сет и Тори Болт. В 2021 году они купили земельный участок за 237 000 долларов. Всего через четыре года их бизнес по аренде посуточно — Bolt Farm Treehouse — стал стоить более 32 миллионов долларов. Они не начинали с большой команды или бюджетов. У них была мечта, сильное трудолюбие и креативный подход к тому, чтобы выделиться в мире аренды роскошных домиков на дереве. Их история — это доказательство того, что для начала вложений в аренду посуточно не нужны миллионы — достаточно правильного плана и смелости следовать ему. Хотите узнать, как Сет и Тори превратили свою мечту в реальность? Посмотрите это короткое видео, чтобы узнать историю за Bolt Farm Treehouse. Как Bolt Farm стал лучшим местом для аренды домиков на дереве в Теннесси Сет и Тори хотели создать пространство, где люди могли бы отключиться, отдохнуть и насладиться природой. Они начали с одного роскошного домика на дереве на тихом участке в Теннесси. Этот домик стал началом чего-то гораздо большего. Сегодня Bolt Farm Treehouse — это курорт, наполненный уникальными местами для проживания — домиками на дереве, куполами и wellness-кабинами. Гости не просто бронируют номер; они бронируют опыт. При средней цене за ночь 700 долларов и 93% заполняемости их бизнес процветает. Стратегия маркетинга аренды: почему Bolt Farm обошел каждую платформу, включая Airbnb Одним из ключевых шагов в росте их бизнеса стало игнорирование таких платформ, как Airbnb. Вместо этого они сосредоточились на создании собственного сайта и системы бронирования. Это позволило им сохранить больше прибыли и установить более крепкие отношения с клиентами. Этот формат прямого бронирования является умной стратегией маркетинга для аренды. Он дает хозяевам полный контроль и помогает строить лояльность к бренду. Для Bolt Farm это означало создать что-то, что люди ищут по имени, а не просто другой пост в длинном списке аренды. Преодоление трудностей аренды с гибкостью Как и любой бизнес, Bolt Farm столкнулся с трудностями. Они столкнулись с юридическими проблемами, изменяющимися регуляциями и вопросами зонирования — особенно в округе Шарлстон. Им пришлось бороться, чтобы сохранить бизнес, и в конечном итоге они перенесли фокус на Теннесси. Их история напоминает нам о рисках инвестиций в аренду посуточно. Но если оставаться гибким и продолжать учиться, можно найти путь и через трудные времена. Уроки, полученные из зонирования, сообщества и местных законов, не каждая локация подходит для аренды. В одном проекте они столкнулись с местной оппозицией и неожиданными правилами. Это был трудный урок, но урок, который они рады, что усвоили. Теперь они всегда уделяют время изучению сообщества и местных законов, прежде чем двигаться вперед. Это урок, который они надеются запомнит и остальная часть сообщества. Создание эмоциональной ценности в роскошной аренде на дереве. Чем Bolt Farm выделяется, так это эмоциональным опытом. Гости не просто остаются в номере — они создают воспоминания, восстанавливают связи с близкими и наслаждаются природой таким образом, который кажется особенным. Здесь и проявляется успех бизнеса в глампинге. Когда люди чувствуют что-то во время своего пребывания, они говорят своим друзьям и возвращаются снова. Такой тип рекламы ценен. Личное брендинг и дизайн в глампинг-бизнесе Сет и Тори внесли свои сильные стороны в бизнес. Сет использовал свои навыки в маркетинге, чтобы создать бренд, который люди будут узнавать. Тори использовала свои дизайнерские навыки, чтобы сделать каждое пространство уютным и уникальным. Каждое помещение в Bolt Farm имеет свою личность — что-то, что выделяет его среди других. В переполненном рынке такой тщательный дизайн имеет огромное значение. Образование в сфере недвижимости через практические семинары Теперь, когда они построили что-то удивительное, Сет и Тори помогают другим сделать то же самое. Они проводят семинары, на которых обучают людей, как построить собственный бизнес по аренде на короткий срок. Эти занятия являются практическими и охватывают все — от дизайна до брендинга и систем бронирования. Независимо от того, мечтаете ли вы о нескольких домиках на дереве или о целом курорте, эти семинары предлагают реальные советы от людей, которые уже это сделали. Успех, построенный на видении и сердце Сет и Тори не просто построили бизнес — они создали любимый бренд. Начиная с проектирования уютных домиков на дереве и создания значимых впечатлений для гостей, они превратили свою мечту в историю успеха на 32 миллиона долларов. Их путь показывает, что возможно, когда вы сочетаете стратегию, тяжелую работу и целеустремленность. Независимо от того, мечтаете ли вы о собственном успешном глампинг-бизнесе или просто ищете умные способы для инвестирования в недвижимость, их история — отличная отправная точка. Если им это удалось с одним участком земли, возможно, это получится и у вас.

Борьба с чрезмерным потреблением: движение деинфлюенсинга TikTok и челленджи по отказу от трат служат сигналом для брендов | Vogue Business Пропустить содержимое сайта Примите лучшие бизнес-решения Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получить поистине глобальную перспективу на индустрию моды. Подпишитесь Введите свой адрес электронной почты, чтобы получать редакционные обновления, специальные предложения и срочные новости от Vogue Business. Вы можете отписаться в любое время. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности для получения дополнительной информации. Закрыть Чтобы стать участником Vogue Business и получать информационный бюллетень Sustainability Edit, кликните здесь. В эпоху гиперпотребления в социальных сетях, переполненных отзывами о продуктах и видео с покупками, начинает формироваться backlash к чрезмерному потреблению. Все больше потребителей присоединяются к обещаниям, таким как «Правило 5» ( при котором вы ограничиваете свои покупки одежды пятью вещами в год), проводят инвентаризацию своего гардероба или бросают себе вызов не приобретать ничего нового в 2024 году, а вместо этого пользоваться своим гардеробом. «TikTok заставил меня это купить» стало распространенным выражением для пользователей, подверженных влиянию приложения. Теперь хештег #deinfluencing был использован более 26000 раз, полон контент-креаторов, старающихся разрушить в себе импульсивное поведение. «Что полезно для планеты, также полезно для нашего психического здоровья и благополучия. Если мы покупаем меньше, но более осознанно, мы счастливы. И планета скажет нам спасибо, потому что нам не нужно так много вещей», - говорит Катя Даян Владимирова, старший преподаватель Женевского университета и основатель исследовательской сети Sustainable Fashion Consumption. Она и трое коллег запустили годовой эксперимент на 2024 год, Joyful Closet Consumption Challenge, чтобы помочь участникам «переосмыслить модели потребления» и одновременно изучить, с какими трудностями сталкиваются люди в рамках данного проекта, что их мотивирует продолжать, и какие преимущества они видят, если и когда они добьются успеха в сокращении своего гардероба и приобретении новой одежды. Художник-девиант Дориан Чавес осудил «абсурдность» чрезмерного потребления на Биеннале искусств живых в Тулузе, Франция. Фото: Шарли Трибалло/AFP через Getty Images В то время как общественные проблемы с отходами и изменением климата становятся все более громкими, настроение меняется и на самых верхних уровнях. На Всемирном экономическом форуме в Давосе на прошлой неделе требования к развитию капитализма или риску провала звучали все громче. Глава Всемирной торговой организации, доктор Нгози Оконджо-Ивеала, призвала мировых лидеров «переосмыслить старые модели роста». Куда это оставляет бренды, чьи усилия по устойчивому развитию в основном сосредоточены на бизнес-практиках, а не на трансформации самой бизнес-модели? Для растущего числа ученых, экономистов, активистов, малых брендов и даже специалистов по устойчивому развитию в крупных брендах написано следующим образом: бренды должны адаптироваться. Неспособность сделать это может угрожать их будущей прибыльности, которая сегодня напрямую зависит от увеличения продаж товаров с каждым годом. «Мы не достигнем устойчивости, если модные дома постоянно нуждаются в увеличении роста каждый год. Никакое количество круговорота, никакое количество чего-либо не сработает», - говорит Джозеф Мерц, председатель Института Мерца и старший научный сотрудник Глобального альянса по восстановлению окружающей среды, который возглавил исследование в прошлом году, пришедшее к выводу, что человеческое поведение является корнем глобального экологического кризиса. В Сингапуре прошел временный обмен вторичными товарами, одна из множества инициатив, направленных на то, чтобы побудить потребителей не покупать новое, а использовать уже имеющееся в их гардеробах. Фото: Кэтрин Лай / AFP Потребители, предпринимающие шаги для преодоления зависимостей от покупок, могут сподвигнуть к действиям. «Мы по природе склонны к зависимым поведением, и покупки могут быть зависимым поведением. Из-за нашей эволюционной истории мы также склонны к необходимости приобретать и контролировать или накапливать ресурсы», - говорит соавтор исследования Фиби Барнард, генеральный директор Stable Planet Alliance и аффилированный профессор в области экологических будущих, здоровья экосистем и науки о сохранении Университета Вашингтона. «Этот импульс к зависимостям был использован в целях получения прибыли из-за созданной экономической системы». Ключом к проектированию будущего, по словам экспертов, является согласование потребностей людей с потребностями планеты - и создание бизнес-моделей, которые служат обоим, а не работают против них. «Есть совершенно разные способы, которыми мы могли бы удовлетворять эти потребности. Это меня вдохновляет, размышляя о «каких альтернативных способах?» говорит Мерц. Обмен одеждой по всему миру: Бостон, Сингапур, Германия, Амстердам. Фото: Ана Фернандес/SOPA Images/LightRocket через Getty Images; Андреас Арнольд/picture alliance через Getty Images; Кэтрин Лай/AFP через Getty Images; Джозеф Прециозо/AFP через Getty Images. Владимирова и другие уже задокументировали, что при сокращении потребления люди на самом деле становятся более счастливыми и отмечают улучшение общего благополучия. Обещание «Правила 5», инициированное редактором моды и защитником устойчивого развития Тиффани Дарке в январе 2023 года, за последний год набрало популярность. «Я сделала это специально, чтобы ответить на климатические проблемы, но была удивлена, что большая часть откликов была от женщин, уставших от своего чрезмерного потребления и искавших повод остановиться», - говорит Дарке. Кроме того, помимо обязательств по покупкам, люди также могут воспользоваться обменами одеждой для получения ощущения сообщества и новых вариантов одежды, а также увеличиваются услуги по ремонту. Обесцвечивание одежды может быть вариантом, как и переработка их в новые стили - практика, распространенная среди дизайнеров по всему миру. Список альтернатив почти бесконечен, нам просто нужна креативность, планирование и небольшое намерение. Как мог бы выглядеть более сбалансированный бизнес-модель для брендов, исследователи из Joyful Closet Challenge предполагают, что прибыль от моды может быть перераспределена так, чтобы продажи новых продуктов составляли лишь небольшую долю дохода компании, а не большинство. В своем посте в Substack «Post Growth Fashion» Владими́рова представляет будущее, в котором клиенты продолжают тратить деньги на моду, но только 40% своих общих трат (вместо нынешних 97,9%) идут на приобретение новых предметов; 30% пойдет на «модные впечатления» такие как аренда или цифровая мода, а последние 30% будут потрачены на «обслуживание и улучшение», такие как ремонт и переработка. Также важно, как эти изменения оформлены, о них говорят и моделируются. «Дело в том, как моделируется поведение, а не в том, что мы говорим людям делать», - говорит Мерц. «Мы не смотрим на движущие силы нашего поведения - они повсюду, толкают нас в совершенно противоположном направлении от того, что мы говорим им делать. Мы сосредоточены на одной области и говорим людям делать это, в то время как у нас есть все эти поведенческие влияния, толкающие людей в другом направлении. Я думаю, что важно это понимать». Избежать чрезмерного потребления, другими словами, должно стать «крутой» вещью, или же оно должно иметь социальное подтверждение, по словам Рэйчел Артура, стратегa по устойчивому развитию, автора Книги о коммуникации устойчивой моды ООН. «Нам нужно большее количество влиятельных лиц, лидеров мысли, создателей, которые могут помочь сделать устойчивые стили жизни действительно желаемыми и вдохновляющими», - говорит она. «Нам нужны большие имена, которые могут выйти на сцену, и этого пока не произошло». Станет ли текущая тенденция деинфлюенсинга и анти-чрезмерного потребления постоянным интересом или угаснет с началом года? Мерц настроен оптимистично, несмотря на то, насколько укоренены интересы в поддержании статус-кво. «У нас будет гораздо больше глобальных проблем, если текущая система будет порождать действительно довольных, счастливых людей. Это не так, она порождает нездоровых людей». И здесь мода имеет возможность вести или рисковать остаться позади. «Необходимо творческое переосмысление. Каковы альтернативные источники дохода, на которые можно было бы переключиться брендам, в отличие от - не в дополнение к тому, что происходит сейчас, а вместо - продажи нового», - говорит Владимирова. «Представить позитивное пост-ростовое будущее сложнее, чем представить дистопическое постапокалиптическое будущее. Это кризис воображения.

Почему Coca-Cola и Pepsi считают "грязные" напитки удачей для ресторанов | Restaurant Dive Пропустить к основному контенту ПРОДОЛЖИТЬ НА САЙТ ➞ Не пропустите завтрашние новости ресторанной индустрии. Подпишитесь на бесплатную рассылку Restaurant Dive и получайте прямо на свой электронный ящик. Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с нашими Условиями использования и Политикой конфиденциальности. Вы можете в любой момент отписаться. Поиск Статья из Почему Coca-Cola и Pepsi считают "грязные" напитки удачей для ресторанов Спрос потребителей на премиальные, настраиваемые напитки побуждает производителей газировок добавлять все: от сушеных фруктов до ароматного мягкого мороженого. Опубликовано 12 августа 2025 года, Анеирин Канхам-Клайн Репортер публикация поделиться статьей печать электронная почта лицензия Линейка Drips от Pepsi является частью более широких усилий производителей газированных напитков следить за спросом потребителей на премиальные, визуально привлекательные напитки. Courtesy of PepsiCo Слушайте статью 5 мин Этот аудио является автоматически сгенерированным. Пожалуйста, дайте нам знать, если у вас есть отзывы. Coca-Cola и Pepsi – скромный фундамент многих программ напитков в ресторанах, часто ассоциирующиеся с фаст-фудом. Но поскольку обмен в социальных сетях вызывает больший спрос на премиальные напитки, продуктовые линейки крупных производителей газированных напитков могут претерпеть изменения. Ярким примером этого явления являются «грязные напитки», модифицированные сиропами, сливками и другими добавками, как говорит Меган Талман, вице-президент Coca-Cola Freestyle и инноваций в сферах питания. Несмотря на то, что корневое пиво с мороженым и яичные кремы существуют с XIX века, современная категория грязных напитков зародилась в 2010-х годах. Тренд начался в Юте с ресторанных концепций, таких как Swig, которые изначально подавали напитки с добавлением сливок, согласно Utah Business Journal. С тех пор категория меню расширилась, чтобы включать напитки, содержащие более разнообразные ингредиенты. «Это не модное увлечение, это тенденция», - говорит Талман. Грязные напитки получают преобладание в меню Операторы рассматривают грязные напитки как способ добавить временные предложения, которые отличают рестораны от конкурентов. Талман утверждает, что рестораны, с которыми работает Coca-Cola, воспользовались временными предложениями, которые, как правило, приводят к более высоким чекам. «Потребители, которые покупают временные предложения, тратят больше. В среднем они тратят на 3 доллара больше за визит», - говорит Талман. Хотя эти данные включают все временные предложения, рост временных предложений для напитков превышает рост в области закусок и других категорий, заявила Талман. Одна из причин заключается в том, что напитки легко изменить и адаптировать, что обеспечивает быструю инновацию. PepsiCo использует тренд на премиальные газировки со своей линейкой Drips, серией смешанных напитков, специально разработанных для премиальных потребителей, сообщил Скотт Финлоу, глобальный CMO по ресторанному обслуживанию Pepsi. Drips сочетает стандартные продукты Pepsi с добавками и новыми вкусами. На Национальной выставке ресторанной ассоциации в Чикаго в мае Pepsi представила несколько напитков Drips, включая Strawberry Basil Starry, Lipton Mango Horchata и напиток с юми а ручной работы из Pepsi Zero Sugar. Pepsi тестировала напитки Drips в нескольких колледжах и университетах в 2024 году, и тест вызвал энтузиазм потребителей, сказал Финлоу. «Им нравится, что [напитки Drips] используют наши бренды, это имеет для них значение. Высокий интерес, высокий уровень вовлеченности и высокий уровень повторного заказа», - сказал Финлоу. «Они готовы заплатить высокую цену. Мы тестировали их по цене от 5 до 9 долларов и на премиумизацию не было никакого возражения». Pepsi может интегрировать бренд Drips в меню ресторанов, хотя это требует определенного уровня обучения операторов. Однако стоимость обучения работников для реализации более сложной программы напитков будет компенсирована увеличением трафика и суммы чека, отметил Финлоу. Как и Pepsi, Coca-Cola стремится предлагать больше безалкогольных, премиум-напитков, созданных вручную. «Миксология действительно важна для потребителей поколения Z», - говорит Талман. «Им нужна персонализация, как они хотят и когда они хотят». Видение компании для таких премиум-напитков - это напиток на основе классического продукта Coca-Cola, такого как Sprite или Fanta или Coca-Cola, кастомизация вкусов, такие как сиропы, ароматы на края стаканов, включения фруктов и молочных добавок. Мелисса Макай, старший вице-президент по маркетингу и аналитике Westrock Coffee, заявила, что тренд грязных напитков размывает границы между различными категориями напитков. Несмотря на порой драматичное визуальное представление грязных напитков, Талман отметила, что вкусы, которые обычно пользуются спросом, - это те, с которыми потребители знакомы. Например, вкус голубой малины, который существует более 50 лет, показал рост продаж в годовом исчислении. Некоторые из этого могут быть связано с его ярким цветом, добавила она. Вкусы манго также хорошо воспринимаются, возможно, частично благодаря их визуальной привлекательности. Coca-Cola стремится воспроизвести некоторый успех долгосрочных вкусов с помощью новых сиропов для ароматизации мягкого мороженого на основе корневого пива Barq и Fanta. Сироп Fanta создает вкус апельсинового мороженого в мягком мороженом. Coca-Cola протестирует это в четвертом квартале с сиропом корневого пива и другими вкусами, добавила Талман. Напитки, приготовленные с мягким мороженым и сиропами, напоминают кремовые шлаки Sonic и другие премиум-напитки QSR. Популярность магазинов грязных напитков, таких как Swig, может побудить производители напитков и QSR расширить свои предложения, чтобы защититься от конкуренции и одновременно захватить продажи высокомаржинальных товаров. Несмотря на то, что многие новшества в напитках в последние годы сосредоточены на холодном кофе и освежающих напитках, а не на грязных напитках, QSR-цепи стремятся воспользоваться растущей популярностью премиальных, настраиваемых напитков. McDonald’s завершает проект CosMc’s, но в сентябре протестирует некоторые из своих напитков в 500 ресторанах. Yum Brands также рассматривает новые напитки как важную категорию, используя концепцию KFC’s Saucy для тестирования новых напитков, таких как лимонады, замороженные и освежающие напитки. Taco Bell делает аналогичные шаги. Поскольку гиганты напитков вводят свои собственные уникальные грязные напитки и премиум-напитки, ресторанные бренды могут последовать их примеру.

Как Pink Palm Puff стала популярной на YouTube и TikTok с худи за 89 $ - Business Insider Лаура Проктор для BI Розничная торговля Худи Pink Palm Puff за 89 $ стали новым символом статуса для подростков. Познакомьтесь с 17-летним основателем. Лаура Проктор для BI Автор: Кэти Нотопулос Старший корреспондент, освещающий технологии и культуру Вы в настоящее время следите за этим автором! Хотите отписаться? Отмените подписку по ссылке в вашем электронном письме. Присоединяйтесь к подписке, чтобы не пропустить историю! Подпишитесь на Кэти Нотопулос Каждый раз, когда Кэти публикует статью, вы получите уведомление прямо на ваш почтовый ящик! Введите ваш адрес электронной почты Подписаться, нажав «Подписаться», вы соглашаетесь получать электронные письма от Business Insider. Кроме того, вы принимаете Условия обслуживания и Политику конфиденциальности Insider. . 2025-03-22T09:00:01Z Поделитесь в Facebook Email X LinkedIn Reddit Bluesky WhatsApp Скопировать ссылку значок молнии. Ссылка на воздействие Сохранить Сохранено Читайте в приложении Присоединяйтесь к подписке, чтобы начать чтение сейчас. У вас есть учетная запись? Войдите в систему . Это было лето, когда дочь Лорен Браун упросила ее купить худи за 89 $. 'Я подумала, что цена немного высока, поэтому сказала ей, может, на день рождения', - сказала Браун Business Insider. Она продолжала просить, и той осенью, на свой восьмой день рождения, Ада получила худи своей мечты. Худи было не обычным свитером, по крайней мере, не в глазах генерации Alpha. Это были Pink Palm Puff - новая одержимость девочек-подростков, напоминающая бум воды Stanley. 'Я впервые увидела Pink Palm Puff на YouTube, и подумала, что они будут такие удобные, и мне понравились дизайны и цвета', - сказала Ада Браун, 8 лет, для BI. 'Мои друзья спрашивали, где я их купила, и я сказала им Pink Palm Puff. У меня теперь есть и пижамы.' Ада Браун, 8 лет, фанатка комплектов Pink Palm Puff. Лорен Браун Лили Балайсис основала Pink Palm Puff в 2023 году, когда ей было всего 15 лет, живя в пригороде Торонто. Обладая острым чувством моды для подростков и некоторыми навыками социального маркетинга, она помогла бренду моментально разгореться на YouTube и TikTok. 'Я считаю, что в хорошем худи есть много компонентов', - сказала Балайсис Business Insider. Комфорт имеет ключевое значение. Дизайн также важен. Он либо соответствует текущим трендам, либо имеет хорошие цветовые схемы, которые сочетаются с вашим нарядом. На данный момент бренд продает худи пастельных тонов и подходящие штаны. В феврале была добавлена линия коротких пижам стоимостью 89 долларов за комплект, которая мгновенно раскупилась, по данным Линаса Балайсиса, президента бренда и отца Лили. 'Я чувствую, что в моем поколении пижамы очень популярны', - сказала младшая Балайсис. Pink Palm Puff добавила линию коротких пижам в феврале, которые стоят 89 долларов за комплект. Лаура Проктор для BI Официальный аккаунт Pink Palm Puff в TikTok собрал более 545 000 подписчиков и 9,8 миллиона 'лайков' (почти столько же, сколько у иконы свободного времени для подростков Lululemon), а их аккаунт в YouTube имеет 565 000 подписчиков. Одежда часто распродавалась в течение последнего года, оставляя некоторых родителей в недоумении - особенно во время праздников. Господин Балайсис отказался раскрыть цифры продаж, но сказал, что они превысили ожидания. Одним из признаков растущей культурной значимости Pink Palm Puff является рост подделок. Аналоги худи с названиями такими как 'pink pom puff', продающиеся по цене менее 10 долларов, появились на Amazon и TikTok Shop. (Amazon удаляет некоторые объявления 'дублей' после того, как BI задала об этом вопрос). Несколько сайтов также имеют похожие худи с ошибками в написании названия бренда в URL. Связанные истории Business Insider рассказывает инновационные истории, которые вы хотите знать Business Insider рассказывает инновационные истории, которые вы хотите знать Отец Лили, который работал в финансах и маркетинге, сказал, что гордится успехом своей дочери. Сейчас он полностью управляет повседневной деятельностью бизнеса. 'Я сказал ей, просто занимайся спросом, а я позабочусь о остальном', - сказал он BI. Как Pink Palm Puff взлетела Худии отправляют клиентам в цветных коробках с принтом и пыльниками, как будто они были роскошными сумками. Лаура Проктор для BI Лили Балайсис получила краткий курс социального маркетинга, когда запустила свой первый продукт - слайм - в 11 лет. Идея запустить линию одежды, сосредоточенную на худи, казалась естественным следующим шагом. 'Если бы вы посмотрели в мой шкаф, там было бы сотни худи; я бы назвала себя фанаткой худи, честно', - сказала Балайсис. 'У меня было так много худи, это было то, что я действительно любила, то, что все мои друзья действительно любили и то, что, как мне кажется, я могла бы хорошо превратить в бизнес.' Цена в 89 долларов за худи немного удивила родителей миллениалов и поколения X, которые помнят цену American Apparel (родители могут быть также удивлены тем, что нет шнурков - Балайсис сказала, что её поколение против шнурков в худи). Высокая цена отражает стоимость вышивки дизайнов на спине, рукаве и передней части, а также качество плюшевой ткани (худи производятся за границей), сказала она. Худии отправляют клиентам в цветных коробках с принтом и пыльниками, как будто они были роскошными сумками. Упаковка премиум-класса также влияет на общую стоимость, но она служит и для маркетинга: момент распаковки, который подростки могут разместить в интернете. 'Мы гордимся действительно хорошим моментом распаковки, - сказала Балайсис. - Когда она запускает бренд, Балайсис создала сообщество других молодых влиятельных людей, которых она идентифицировала как имеющих эстетическое направление 'преппи' и раздала им бесплатные худи, чтобы распространить информацию. (Некоторые взрослые старше 30 лет могут быть удивлены, узнав, что термин 'преппи' означает что-то совсем другое, чем когда они были подростками. Для молодых девушек сегодня 'преппи' означает супер-женственный стиль, яркие цвета, множество розового и юбки с рюшами. Для миллениалов: думай о Реджине Джордж, а не о Блэр Уолдорф. Дорогие розовые и пастельные худи идеально вписываются в эту новую версию преппи). @preppyannafaye ОДНОЗНАЧНО @PINK PALM PUFF 💗🌴⚡️ #fyp #foryou #annafaye #preppyannafaye #annafayeslays #annough #trending #preppy #xyzbca #fypシ #viral #fake #joke #satire #pov ♬ оригинальный звук - Анна Фэй💌 Худии имеют пляжную тематику - самый популярный имеет фразу 'всё приходит в волнах'. Несмотря на то, что Балайсис живет в Канаде, она сказала Business Insider, что её вдохновляет прибрежная эстетика и ей нравится посещать Флориду. Кейси Льюис, аналитик потребительских трендов для молодежи, который пишет информационную рассылку After School, заметил, что худи Pink Palm Puff стали горячим товаром, когда смотрел посты подростков о списках желаемого. 'Это очень похоже на эффект стакана Stanley', - сказал Льюис Business Insider о том, как Pink Palm Puff распространился так вирусно в социальных сетях. 'Наличие этих 'необходимых' предметов сигнализирует другим, что вы принадлежите к клубу, и тот факт, что бренд был основан крутой девчонкой-подростком, делает его ещё более желанным.' Stanley Quencher стоимостью 45 долларов стал символом статуса среди подростков в последние годы, что способствовало социальным сетям и нехватке некоторых цветовых вариантов. По мере роста его популярности, продажи увеличились с 70 миллионов долларов в 2019 году до 750 миллионов долларов в 2023 году, сообщает CNBC. Редкость также является элементом бизнеса Pink Palm Puff. Группа на Facebook, посвящённая бренду, в основном состоит из матерей и бабушек маленьких девочек, которые жаждут худи. Постоянная тема обсуждения - это вопрос, заказывал ли кто-то случайно с мошеннического сайта. Одна мама сказала, что она случайно заказала с 'pinkpalmpuffhoodies.ru' и получила фиолетовое худи, которое казалось низкого качества - но ее дочь всё равно была счастлива с ним. Что дальше для Pink Palm Puff и её основательницы Лили Балайсис говорит, что она планирует добавить больше цветов худи и линию купальников и рассматривает возможность открытия магазинов. Лаура Проктор для BI Управлять бизнесом в 17 лет нелегко. Балайсис сказала, что она недавно перешла на онлайн-обучение, чтобы адаптироваться к своему графику путешествий и что она планирует поступить в колледж. 'Я бы сказала, что самым сложным аспектом, на мой взгляд, является управление временем', - говорит Балайсис. 'Мне кажется, я трачу так много времени на свой бизнес, что даже находишь себя, проводя бессонные ночи. Я устаю, но я никогда не устаю от этого, если это имеет смысл.' То, что больше всего нравится Балайсис в управлении Pink Palm Puff, - это поездки по бренду и взаимодействие с сообществом поклонников преппи - она даже стала близкой подругой с одним преппи-влиятельным лицом через это. В ближайшем будущем Pink Palm Puff добавит больше цветов худи и линию купальников. Но у Балайсис есть большие планы на будущее бренда - нанять сотрудников, возможно, открыть магазины и расшириться на международном уровне. 'Я чувствую, что не хочу расти так быстро, чтобы не обращать внимания на качество и эстетику продукта', - сказала Балайсис. Розничная торговля YouTube TikTok Еще истории, связанные с темой Business Insider рассказывает инновационные истории, которые вы хотите знать Business Insider рассказывает инновационные истории, которые вы хотите знать Business Insider рассказывает инновационные истории, которые вы хотите знать

Основательница индонезийского стартапа запустила компанию из своего гаража. Построение успешного стартапа часто сопряжено с риском, итерациями и неудачами. Дайю Дара Пермата, 36 лет, является соучредителем и генеральным директором индонезийской платформы для сделок с недвижимостью Pinhome. За пять лет она привлекла более 75 миллионов долларов для своего бизнеса, начав его с индивидуальных сбережений. Пермата отметила, что предпринимательство - это тяжелая работа и не существует мгновенного успеха. Команда Pinhome испытала разные бизнес-модели, прежде чем запустить конечный продукт в январе 2020 года. Сегодня платформа обслуживает более 3,5 миллиона активных пользователей в месяц. Пермата подчеркнула важность извлечения уроков из неудач для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Почему игрушечные бренды сосредоточены на захвате «кидалтов» Пропустите к основному содержанию Дженнимай Нгуен 28 июля 2025 г. • 5 мин чтения Когда Labubu стала популярной в Америке этим летом, это происходило не только потому, что игрушки понравились детям. Эти пушистые демоны, произведенные китайской компанией Pop Mart, также стали самыми модными аксессуарами для взрослых, их активно демонстрировали на дизайнерских сумках, показывали на TikTok и замечали на многих известных знаменитостях. Эта культурная привлекательность помогла более чем удвоить доход компании, сообщает Wall Street Journal. Pop Mart не первая, кто обращается к американской аудитории «кидалтов», и вряд ли она будет последней. Такие бренды, как Barbie и Hot Wheels от игрового гиганта Mattel, давно ориентируются на взрослую аудиторию ценителей игрушек и искателей ностальгии, и другие бренды тоже начинают активное участие: в 2023 году компания кукол Bratz представила анимационный сериал, который особенно понравился взрослым фанатам, в то время как Trixie Mattel’s Trixie Cosmetics в мае дебютировала с кампанией и коллекцией косметики с Teletubbies. Клиент с детским удивлением и взрослой покупательской способностью является ключевой целью для многих брендов, и этот рынок, по словам Джули Леннетт, вице-президента и консультанта по игрушечной индустрии в исследовательской компании Circana, готов продолжать расти. «С начала пандемии рынок игрушек для взрослых стал растущей областью в индустрии игрушек», - говорит Леннетт. «В стрессовые времена, кажется, мы как раз сейчас в это входим, потребители имеют тенденцию возвращаться к своему детству и обращаются к игрушкам». Ускорение роста В первом квартале 2025 года продажи игрушек для взрослых в возрасте 18 лет и старше выросли на 12% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, что сделало их самой быстрорастущей возрастной группой на игрушечном рынке, согласно Circana. Однако «кидалты» не ограничены только возрастом 18 лет и старше, по словам Леннетт. Скорее, она говорит, что Circana определяет рынок «кидалтов» как кого-то в возрасте 12 лет и старше, «кто покупает игрушки для себя или получает игрушки». Это определение также позволяет изучить поведение демографической группы в возрасте 12–17 лет, которая склонна взаимодействовать с игрушками иначе, чем более младшие дети и взрослая аудитория. В случае с Labubu привлекательность, похоже, пересекает поколения, хотя и по разным причинам. В то время как младшие дети могут прикреплять своих пушистых демонов к школьным рюкзакам и полагаться на родителей в отслеживании продуктов, старшие покупатели прикрепляют свои жуткие брелки к дизайнерским сумкам и самостоятельно следят за сайтом Pop Mart. Это вовлечение взрослых позволило большему количеству брендов получить прибыль от хайпа: в июне Highsnobbery провела показ мод Labubu в Вашингтон-сквер-парке в Нью-Йорке с призами, включая сумку Coach, в то время как Uniqlo объявила о линии официальных футболок и толстовок Labubu, которые поступят в продажу в августе. Бесчисленные другие бренды сделали игривые публикации в социальных сетях с участием кукол, когда они захватывали дух времени. Несмотря на свою популярность среди детей, Pop Mart не акцентирует внимание на обслуживании детей. «Целевая аудитория нашего продукта - взрослые коллекционеры», - сказала Эмили Броу, руководитель отдела лицензирования Pop Mart, в интервью Wall Street Journal. «Мы ориентируемся именно на этого клиента Gen Z kidult, поэтому это, в первую очередь, коллекционные товары, а не что-то другое, и они определенно не предназначены для детей». Labubu не единственная игрушка, получающая популярность в мире взрослых. Роберто Станичи, EVP Hot Wheels, сказал, что взрослые давно были основой аудитории бренда игрушечных автомобилей благодаря его обязательству отражать подлинную автомобильную культуру, но в последние годы интерес со стороны взрослых «резко возрос». Коллекция Hot Wheels Collector, специально разработанная для взрослых, увеличила продажи в три раза с 2017 года, согласно компании. «Я думаю, это связано с тем моментом, в котором мы живем, но в то же время существует эта трансгенерационная природа Hot Wheels», - сказал Станичи. «1968 год - это год, когда появились Hot Wheels. Есть некоторые оригинальные дети, которые играли с Hot Wheels, и не только поделились этим с детьми, но некоторые из них начинают иметь внуков. Так что у вас три поколения, полные циклы поколений детей, которые выросли с Hot Wheels». Независимо от того, речь идет о кукле или автомобиле, взрослые, которые взаимодействуют с культурой игрушек, часто ищут ощущение принадлежности, говорит Леннетт, и большая оценка игрушек создает сообщество для более старшей аудитории. «Это заставляет вас чувствовать себя хорошо, и вы становитесь частью большего сообщества», - сказала она. «Это движимо социальными сетями. Вы чувствуете себя комфортно, делая это, и вы будете это продвигать». Не сейчас, дорогая; говорят кидалты. Для брендов, которые принимают свою взрослую аудиторию, сообщения, ориентированные на взрослых, могут выглядеть несколько иначе, чем маркетинг, нацеленный на привлечение детей. «Когда вы говорите с детьми, есть элемент фантастического», - сказал Станичи. Когда дело касается взрослых, «важно понимать, что движет культурные тенденции автомобильной культуры и как мы можем аутентично к этому прикоснуться и взаимодействовать с этим». В Hot Wheels маркетинг, ориентированный на взрослых, сосредоточен на погружающих сообщениях и опыте, а также на партнерствах брендов, включая сотрудничество с такими марками, как Формула 1, Ferrari и автомобильными брендами на японском внутреннем рынке. Связываясь с потребителями за пределами детства, сказал Станичи, рынок «кидалтов» позволил базам клиентов и игрушечным брендам продолжать расти вместе. «Не имеет значения, сколько вам лет», - сказал он. «Вы можете изменить способ взаимодействия с брендом, но он никогда не перестанет быть частью вашей жизни».

Почему 818 Tequila использует моду для привлечения молодежи к «маленьким удовольствиям» | Marketing Dive Пропустите основной контент ПРОДОЛЖИТЕ К САЙТУ ➞ Не пропустите завтрашние новости маркетинговой индустрии Позвольте бесплатной рассылке Marketing Dive держать вас в курсе, прямо в вашем почтовом ящике. Daily Dive Пн-Пт Мобильная еженедельная У каждой четверг Агентства еженедельно каждый понедельник Подписываясь на нашу рассылку, вы соглашаетесь с нашими Условиями использования и Политикой конфиденциальности. Вы можете отписаться в любое время. Поиск Статья из Q&A Почему 818 Tequila использует моду для привлечения молодежи к «маленьким удовольствиям» Директор по маркетингу Кэти Брейн объясняет, как бренд, основанный Кендалл Дженнер, использует Лабубу и брелоки для губной помады для запуска новых 818 мини-версий. Опубликовано 18 августа 2025 года Джессика Хаммерс Редактор публикации делитесь сообщением распечатать email лицензия Новые 818 Minis от 818 Tequila — это бутылки объемом 50 мл из продуктов Reposado и Blanco от 818 Tequila. Courtesy of 818 Tequila 818 Tequila, основанный Кендалл Дженнер, в понедельник объявил о кампании в социальных сетях и запуске продукта, направленном на удовлетворение интереса молодежи к «культуре маленьких удовольствий» и связывании моды с функциональностью. Эти усилия связаны с празднованием бренда, которое он называет днем 818 (18 августа). «Сбрось бретели» — игривое отсылка к движению «свободы сосков» — переосмысляет классический шутер не только как элемент минибара, но и как необходимый модный аксессуар, направление, вдохновленное приверженностью молодого поколения выразительным покупкам, таким как куклы Лабубу и брелоки для губной помады. Кампания направлена на внедрение новых 818 Minis, которые представляют собой бутылки объемом 50 мл из продуктов Reposado и Blanco от 818 Tequila, и будет включать действия с влиятельными людьми и контент с продуктом в сценариях на ходу и в неожиданных местах. 818 Minis будут выпущены по всей стране в сентябре. Кроме того, бренд создал ограниченные туристические наборы, состоящие из брелоков 818 Mini Bag Charms, которые содержат 818 Minis, которые будут доступны на Gopuff с 8 сентября в 12:00 по восточному времени. Стратегия запуска мини-продуктов предполагает, что маркетинг проявляет себя так, как это обычно делают бренды в таких категориях, как косметика, объяснила Кэти Брейн, директор по маркетингу компании Calabasas Beverage Company, материнской компании 818. «Как алкогольный бренд, вы не всегда можете участвовать в некоторых из веселых социальных трендов, в которые могут вовлекать косметические бренды, и это интересный способ как бы в шутливом ключе поместить мини в пространство, которое обычно заполнено блеском для губ или заколками для волос», — сказала Брейн. Последний шаг 818 Tequila продолжает сосредоточение бренда на культурных направлениях, что было реализовано через недавние усилия, включая его первое национальное спортивное партнерство с гонщиком NASCAR Тони Брейдингером. Эти усилия помогли бренду справляться с рыночными условиями: хотя общая категория текилы в прошлом году увеличилась всего на 2% в объеме, 818 показала рост объема на 40% в годовом исчислении, согласно данным, представленным брендом. Брейн является директором по маркетингу 818 Tequila уже два года, но она работает в компании более четырех лет. Marketing Dive недавно поговорила с руководителем, чтобы узнать больше о подходе бренда к культурному маркетингу и ее мнениях о все более переполненном ландшафте социальных медиа. Следующее интервью было отредактировано для ясности и краткости. Marketing Dive: Какие данные повлияли на ваше решение следовать тренду «маленьких удовольствий» и как это соответствует философии бренда 818? КЭТИ БРЕЙН: Мы всегда говорили о совместных моментах с друзьями и семьей и волшебные моменты — это опорный столп нашего бренда — и я думаю, что это расширение в другой размер заставило нас задуматься не только о том, что мы говорим о этих волшебных моментах, но и о том, что мы больше, чем просто традиционного алкогольного бренда, на самом деле мы больше как жизненный бренд, поскольку мы говорим о вещах в контексте стиля жизни. Мы думаем, что это такая классная возможность представить наши мини не традиционным способом — они как бы ограничиваются тележкой напитков на самолете или минибаром в отелях — а в этой кампании мы позволяем им быть свободными. Это хорошо согласуется с культурой маленьких удовольствий в данный момент, когда вы видите множество людей, ищущих маленькие радости в жизни. Мини-версии могут быть еще одним способом выразить эту маленькую радость. «Сбрось бретели» переосмысляет классическое «шутер» не только как элемент минибара, но и как необходимость в модном аксессуаре. Почему было важно сочетать моду с функциональностью? Мы всегда очень заботились о визуальной идентичности нашего бренда и эстетике, и это то, что Кендалл, наша основательница, имела как полярную звезду для нас с самого начала. Когда мы говорим о моде, мы на самом деле говорим о эстетике, образе жизни и брендинге, мы не одежда, но блеск для губ тоже не является одеждой, но эти косметические бренды создают эстетику, которая привлекает их потребителей и создает капитал бренда вокруг своего бренда, что их бренд живет в этом эстетическом пространстве. Это поводы, по которым [наш продукт] может использоваться, и поводы, через которые мы можем выразить нашу эстетику, находятся вокруг коктейлей и домашних напитков, такие вещи. Однако мини-версии открыли нам еще один путь: есть момент «подготовься со мной», есть возможность взять его с собой на вечеринку, и он прикреплён к вашей сумке. 818 Tequila также недавно объявила о своем первом национальном спортивном партнерстве с гонщиком NASCAR Тони Брейдингером. Какие основные факторы вы учитываете при принятии решения о том, стоит ли ориентироваться на разные культурные точки? Мы всегда в первую очередь смотрим на то, что интересно нашим потребителям, и на информацию, связывающую момент. Я думаю, что мини-версии интересны, потому что мы уже планировали запустить их — если вы знаете что-то о цепочке поставок и циклах инноваций продуктов в алкогольной сфере, они очень длинные. Это не значит, что мы могли бы сказать: «Лабуба в моде, мы выпустим эти мини» и сделать это за три месяца. Информация уже была в наличии, что люди хотят более удобную и доступную форму своего любимого спиртного, особенно в целевой группе потребителей, с которой мы работаем, которая состоит в значительной степени из потребителей поколения Z и миллениалов, которые хотят делать такие вещи, как отмечать мальчишник, устраивать вечеринки с девочками с эстетической сырной тарелкой. Мини уже имели свое место, и тогда просто так получилось, что мы видим эту культурную тенденцию маленьких удовольствий, брелоки для сумок, и мы подумали, что это имеет полный смысл, существует способ, чтобы ещё больше усилить это с помощью этого ограниченного издания брелка для сумки. Мы видели крупных маркетологов, таких как Unilever, которые в этом году принимают стратегии, основанные на социальных сетях и влиятельных лицах. Меняет ли это что-то для 818? Мы всегда были брендом, который ориентирован на социальные сети, так что это на нас никак не повлияло. Я думаю, что это большее изменение для крупных маркетинговых компаний, более крупных потребительских брендов. Тони, наш гонщик NASCAR, является одним из первых спонсорств, которые мы когда-либо делали — мы действительно не занимаемся большим количеством спонсорства. Наш маркетинг очень активно направлен на социальные сети, цифровые технологии, влияния, создателей контента и нашего основателя. Это не очень меняет ситуацию, когда мы всегда так работали с самого начала. Просто для брендов стало более популярным так делать, потому что они видят, насколько это эффективно. На какие направления или тренды планирует выйти бренд в будущем? Мы обращаемся как к поколениям Z, так и миллениалам, [последние] интересуются такими вещами, как миксология и развлечения дома, так что много нашего нового поступления будет сосредоточено на том, чтобы удовлетворить молодежь на выходных, а также на миллениалах как важной части потребителей 818, которые ищут возможность развлекать дома и делать интересные коктейли.

Обзор Hair Syrup: стоит ли вложение в бренд, разрекламированный в TikTok? | Marie Claire UK Не пропустите: (Фото: Ребекка Фирн) Автор: Ребекка Фирн, опубликовано 29 июня 2025 года в разделе "Особенности" Когда речь заходит о брендах красоты в TikTok, количество таких брендов становится все больше. Тем не менее, некоторые из них действительно взлетают и разрастаются, получая восторженные отзывы и рекордные продажи. Яркий пример: Hair Syrup, бренд, который был представлен в Dragons' Den и имеет армию поклонников. Но стоит ли инвестировать в этот бренд? Вот что вам нужно знать от редактора красоты, которого трудно впечатлить. История Hair Syrup Основательница Люси Макилод открыто рассказывает о своем пути с Hair Syrup. Начав в семейном доме, учёясь в университете, Макилод создала ряд масел для здоровья волос после того, как ей было трудно найти что-либо, чтобы исправить поврежденные волосы от тепла и осветлителей. Сначала продавая на Etsy, Hair Syrup рос и рос, в значительной степени благодаря своему вирусному статусу в социальных сетях. @hairsyrup 🎶 оригинальный звук - Сара Котран Несмотря на несколько неудач, включая отказ «Драконов» в Dragons' Den, успех бренда стремительно возрос, и его репутация как одной из самых крупных историй успеха TikTok часто его опережает. Бренд сообщает, что Hair Syrup теперь находится в тройке лучших компаний по производству "малой и средней" косметики для волос в TikTok, с более чем 325 тыс. проданных товаров только на платформе, и в последние несколько лет наблюдается рост продаж на 700% для определенных товаров через TikTok Shop. Более того, количество подписчиков бренда на TikTok с 300 тыс. в начале 2025 года возросло до более 400 тыс. всего за шесть месяцев. @oliviagouldd 🎶 оригинальный звук - Оливия 💖✨🍀 С прогнозируемым объемом продаж в 6,5 миллионов фунтов стерлингов в 2026 году, представители бренда утверждают, что глобальная экспансия — следующая в планах, с расширением в США и Австралию. Как использовать масла Hair Syrup? Учитывая это, очевидно, что Hair Syrup привлекло много внимания как в социальных сетях, так и в прессе. Но как именно работают эти продукты и действительно ли они так хороши, как о них говорят? Hair Syrup родился из идеи, что масла для волос перед мытьем ключевы для здоровья волос и кожи головы. Стоит отметить, что масло для волос, конечно, представляет собой 5000-летнюю традицию с аюрведическими корнями, что означает, что, хотя оно привлекает внимание таких брендов, как Hair Syrup, оно существует уже тысячи лет и не является новым. Масло Hair Syrup Rapunzel, Масло Hair Syrup Grows-Mary, Масло Hair Syrup Vitamin C Me Бренд впервые выпустил свои продукты для предварительной стирки, которые по-прежнему остаются его самыми популярными. Эти масла состоят из натуральных фруктовых, ореховых и растительных масел, таких как сладкий миндаль, апельсин и макадамия, и предназначены для массажа на кожу головы и распределения по волосам, когда они сухие, перед мытьем шампунем через один-четыре часа. Существуют различные формулы, от ставшего вирусным "Рапунцель", разработанного для достижения самой длинной и пышной прически, до "Vitamin C Me", который предназначен для поврежденных волос, чтобы смягчить, защитить и питать. Все масла обещают сделать волосы более блестящими, глянцевыми и увлажненными. Бренд с тех пор расширился, добавив масла для оставления, "масла-кремы" и аксессуары для волос. Подписывайтесь на Marie Claire: новости о знаменитостях, красота, советы по моде и интересные статьи, которые приходят прямо на ваш почтовый ящик! Свяжитесь со мной с новостями и предложениями от других брендов Future Получайте письма от нас от имени наших доверенных партнеров или спонсоров. Фанаты в социальных сетях и онлайн-отзывах утверждали тысячами, что Hair Syrup стал причиной спасения их поврежденных волос, помогая им расти длиннее и более объемными. Предварительные продукты для стирки стали настолько популярными, что я не могла не поддаться этому ажиотажу. Однако из-за своей работы как редактора красоты я скептически настроена. Итак, что я думала, когда протестировала эти вирусные масла? Действительно ли они стоят растущего внимания? Давайте выясним... (Фото: Ребекка Фирн) Мне трудно комментировать утверждения поклонников о долгосрочном здоровье и росте, поскольку я новичок в использовании Hair Syrup. Что могу сказать, так это то, что при постоянном использовании, я действительно верю, что они могут способствовать общему здоровью волос. Я скептически настроена к тому, что какой-либо внешний, немедикаментозный продукт для волос сможет заставить волосы расти быстрее; однако более здоровые волосы действительно равняются меньшему ломкости, а меньшая ломкость означает более сильный рост. Я также думаю, что все, что побуждает вас использовать питательные ингредиенты для волос и сосредоточиться на здоровье кожи головы, может быть только полезно для вашей рутины, особенно за менее чем 20 фунтов стерлингов. Я тоже ощутила мгновенное удовлетворение: мои волосы выглядели более блестящими и мягкими каждый раз, когда я использовала любое из масел, а ароматы долго сохранялись, что произвело на меня впечатление. Я бы предостерегла всех, у кого обесцвеченные светлые волосы, быть осторожными с формулой "Рапунцель"; у бренда есть отказ от ответственности на своем сайте на этот счет, и я заметила, что цвет моих волос стал немного менее ярким после его использования, но не сильно. Hair Syrup рекомендует сначала провести тест на пряди. Вы можете приобрести Hair Syrup напрямую на их веб-сайте, а также у таких ритейлеров, как Boots и Beauty Bay. Ребекка Фирн Фриланс-журналист по красоте и внештатный автор Ребекка является внештатным журналом о красоте и автором для Marie Claire. Она писала для таких изданий, как Refinery29, The Independent, Grazia, Coveteur, Dazed, Stylist и Glamour. Она также является консультантом по брендам и сотрудничала с такими, как The Inkey List, на кампейнах и текстах для брендов. Она увлечена уходом за кожей, маникюром и парфюмерией, а вне красоты Ребекка любит путешествовать, смотреть документальные фильмы о преступлениях, заботиться о собаках и пить кофе. Ребекка также увлекается американской политикой и повышением осведомленности о психическом здоровье.

--> Стратегия маркетинга Casper Закрыть Креативная студия Кто мы Такие Что Мы Делаем Примеры работ Курсы Подкаст Книга Цены Связаться с нами Сегодня Facebook Twitter LinkedIn Instagram kevin@voymedia.com Стратегия маркетинга Casper Автор Кевин Уррутия Категория Маркетинг Опубликовано 26 сентября 2025. Содержание 1 Маркетинг Casper: Как ритейлер матрасов стал с нуля до 750 миллионов долларов за 4 года (Кейс) 2 Анализ маркетинга Casper: Как Casper потряс индустрию матрасов и достиг оценки в 1,1 миллиарда долларов 3 Инновационная стратегия контентного маркетинга Casper 4 Разбор email-маркетинга Casper 5 Новая модель для матраса в коробке: от разрухи к перевоплощению 5.1 Часть 1: Позиционирование 5.2 Часть 2: Контентный маркетинг 5.3 Часть 3: Создание ссылок 5.4 Часть 4: Платное привлечение 5.5 Часть 5: Email-маркетинг 5.6 Маркетинг роста 5.7 Интеллект данных 5.8 Креативный 5.8.1 Стратегия #1: Переосмыслите опыт покупки 5.8.2 Стратегия #2: Создайте непревзойденную гарантию 5.8.3 Стратегия #3: Ответьте на вопросы вашей целевой аудитории (To-Fu) 5.8.4 Стратегия #4: Создайте ресурс для сравнения (MoFu) 5.8.5 Стратегия #5: Разместите все отзывы в одном месте (BoFu) 5.8.6 Стратегия #6: Стройте образовательные ссылки с методом «CSD» 5.8.7 Стратегия #7: Публикуйте оригинальные исследования (и становитесь общепризнанным экспертом на вашем рынке) 5.8.8 Стратегия #8: Используйте «Лучший строитель обратных ссылок» (с изюминкой) 5.8.9 Стратегия #9: Переведите ваши объявления для привлечения новых рынков 5.8.10 Стратегия #10: Попробуйте этот малоизвестный трюк для монополизации ваших поисковых объявлений 5.8.11 Стратегия #11: Объедините рекламу и ремаркетинг для получения большего количества лидов для вашего интернет-магазина 5.8.12 Стратегия #12: Используйте этот двухступенчатый процесс брошенной корзины, чтобы восстановить потерянные продажи 5.8.13 Стратегия #13: Превратите клиентов в торговых представителей с помощью этого воспроизводимого реферального двигателя 5.8.14 Стратегия #14: Получите лучшие отзывы от клиентов с помощью этого простого, но мощного хак-копирования [...]

Как Warby Parker превратился из стартапа по производству очков в устойчивый бизнес Пропустить навигацию Связанные истории Стартапы Стартап 38-летнего человека, поддержанный Биллом Гейтсом, собрал 33 миллиона долларов для переосмысления масла Как я это сделал 18-летний CEO научился программированию в 7 лет, а теперь у него AI-приложение на 1,4 миллиона долларов в месяц Успех Соучредитель стартапа на 1,7 миллиарда долларов: что должен сделать каждый начинающий предприниматель в первую очередь Личные игроки Ричард Бренсон: самый важный навык, который вам нужно развить для успешного бизнеса Подъем 39-летний основатель и мама двух детей о жизненных уроках, которым она следует Если бы Дэйв Гилбоа лучше следил за своими очками, Warby Parker мог бы не существовать. В 2008 году Гилбоа потерял пару очков Prada стоимостью 700 долларов во время похода, незадолго до того как начал программу MBA в Уортонской школе Пенсильванского университета. Там он встретил однокурсников — Нила Блументаля, Эндри Ханта и Джеффа Рейдера — которые поняли его разочарование. В течение нескольких месяцев однокурсники работали над решением, которое в конечном итоге произвело революцию в почти 150-миллиардной глобальной индустрии оптики. Они стали соучредителями Warby Parker, пионерского бренда, продающего напрямую потребителям, который продал миллионы пар очков как онлайн, так и в 269 физических магазинах по всему США и Канаде. Warby Parker принес почти 670 миллионов долларов выручки в прошлом году. В настоящее время его рыночная стоимость составляет 1,79 миллиарда долларов, а Гилбоа (43 года) и Блументаль (44 года) являются со-генеральными директорами. Для большинства брендов, работающих напрямую с потребителем, последним, ускользающим элементом мозаики является прибыльность, зачастую из-за крайне низких маржей. Warby Parker на грани: он зарабатывает больше денег в физических магазинах, чем в Интернете, а также проводит глазные обследования в магазинах для получения дополнительной выручки, поэтому планирует постоянно открывать новые точки. По мнению аналитиков отрасли, простая стратегия должна привести компанию к прибыльности и стабильности, которых так не хватает многим ее аналогам — вероятно, уже в следующем году. «Нужда в очках и контактных линзах продолжает расти», — говорит Блументаль CNBC Make It. «И мы ставим Warby Parker в позицию, чтобы воспользоваться этим ростом и удовлетворить эту огромную растущую потребность.» Запуск «Нетфликса для очков» Warby Parker был основан в феврале 2010 года, когда четверо соучредителей все еще были студентами. Они вложили свои сбережения — по 30 000 долларов от каждого, всего 120 000 долларов, а Блументаль использовал свои связи с производителями очков из своей предыдущей работы в VisionSpring, чтобы создать первый запас компании. «Мы действительно вложили все свои сбережения, чтобы начать бизнес,» — говорит Гилбоа. Самофинансирование бизнеса означало работу из квартиры Блументаля вместо офиса и отсутствие зарплат. Они наняли специалиста по моде для повышения осведомленности. Vogue и GQ написали о его запуске, при этом GQ назвало его «Нетфликсом для очков». Статьи были опубликованы как раз в момент, когда сайт Warby Parker вышел в сеть, и компании быстро поступили заказы. Молодая компания достигла запланированных продаж за первый год всего за три недели. Warby Parker, соучредители и со-генеральные директора Дэйв Гилбоа и Нил Блументаль. Источник: CNBC Make It Клиенты продолжали просить посетить офисы Warby Parker, чтобы примерить очки. Поэтому, после выпуска и создания штаб-квартиры в Нью-Йорке, соучредители преобразовали часть своего офисного пространства в шоурум. «Внезапно мы были на пути к 3 миллионам долларов годового объема продаж из нашего офиса», — говорит Блументаль, назвав это «озарением». Warby Parker открыл свой первый физический магазин в нью-йоркском районе Сохо в 2013 году. В прошлом году физические магазины составили более двух третей выручки Warby Parker, свыше 440 миллионов долларов. Соучредители надеются в конечном итоге открыть более 900 точек. «В этом году мы откроем 40 магазинов и планируем продолжать в том же духе в течение многих лет,» говорит Блументаль. Прибыльность на горизонте Выручка Warby Parker ежегодно стабильно растет, однако 14-летняя компания все еще убыточна. Блументаль и Гилбоа указывают на скорректированную EBITDA — в случае Warby Parker «скорректированная EBITDA» означает исключение ряда разовых затрат, благотворительных пожертвований и налоговых расходов из чистой прибыли компании — в размере 52,4 миллиона долларов в прошлом году как доказательство финансовой жизнеспособности. Это действительно справедливая оценка, говорит Энтони Чукумба, управляющий директор и аналитик в Loop Capital, инвестиционном банке и консультационной компании. «У компании нет долгов, и она генерирует свободный денежный поток, так что она может финансировать дальнейший рост», — добавляет он, подчеркивая: «Warby Parker будет надежно прибыльной с точки зрения чистого дохода к следующему году.» Блументаль и Гилбоа хвалят планы сделать Warby Parker «всеобъемлющей компанией по уходу за зрением», превратив магазины в «универсальные магазины» для потребностей клиентов в области зрения, говорит Блументаль. На недавнем звонке для обсуждения доходов Блументаль отметил, что добавление глазных обследований в розничные магазины помогло увеличить средний доход Warby Parker на клиента более чем на 9% в прошлом году. В настоящее время Warby Parker управляет 269 магазинами и планирует открыть сотни новых. Источник: CNBC Make It Активных клиентов тоже стало больше: в 2023 году в компании было более 2,3 миллиона клиентов, что на 30% больше по сравнению с 2019 годом, согласно анализу документов SEC. Но по сравнению с гигантами отрасли Warby Parker остается небольшой. EssilorLuxottica, итало-французская компания, стоящая за Ray-Bans и Oakley, принесла более 28 миллиардов долларов выручки в прошлом году. Блументаль настаивает на том, что в рамках этого огромного глобального рынка очков есть много пространства для роста, и именно поэтому он не колеблясь называет следующую амбициозную цель компании. «Мы хотим, чтобы Warby Parker стал одним из самых любимых брендов в мире, — говорит он.

От кроватей в хостелах до миллионных продаж: SplayTray Добро пожаловать Узнайте о роскошной жизни и советах по путешествиям Узнайте о роскошной жизни и советах по путешествиям Узнайте о роскошной жизни и советах по путешествиям Узнайте о роскошной жизни и советах по путешествиям Откройте для себя лучшее в роскошном стиле жизни и советы по путешествиям. Присоединяйтесь к нашему сообществу Представленные направления Откройте для себя LUXE стиль жизни и путешествий Наша визия Наш подход Наш подход Наша визия в LUXE Lifestyle and Travel заключается в том, чтобы быть первоисточником для всех, кто хочет улучшить свое здоровье и благополучие. Мы хотим сделать это легким и доступным для всех, чтобы они могли вести здоровую и полноценную жизнь. Наш подход Наш подход Наш подход В LUXE Lifestyle and Travel мы используем целостный подход к здоровью и благополучию. Мы считаем, что физическое, психическое и эмоциональное здоровье взаимосвязаны, и предлагаем ресурсы и продукты, которые охватывают все аспекты благополучия. Наши партнеры Наш подход Наши партнеры Мы сотрудничаем с компаниями и организациями, которые разделяют наши ценности и приверженность здоровью и благополучию. Эти партнерства позволяют нам предлагать нашим клиентам широкий ассортимент высококачественных продуктов и услуг. Присоединяйтесь к сообществу LUXE Подписка по электронной почте Связаться с нами LUXE Lifestyle and Travel Info@LUXElifestyleandTravel.com 702-530-2692 Часы Открыто сегодня с 09:00 до 17:00 Авторские права © 2025 LUXE Lifestyle and Travel - Все права защищены. Работает на HOTELS SHOPPING Этот веб-сайт использует файлы cookie. Мы используем файлы cookie для анализа трафика на сайте и оптимизации пользовательского опыта. Принимая использование файлов cookie, ваши данные будут объединены с данными всех других пользователей. Принять

Как мужская марка Lafaurie завоевывает пространство в Париже | Vogue Business Пропустить основной контент Принимайте более обоснованные бизнес-решения Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получить действительно глобальную перспективу на модную индустрию. Подписаться Введите свой адрес электронной почты, чтобы получить редакционные обновления, специальные предложения и оповещения о свежих новостях от Vogue Business. Вы можете отписаться в любой момент. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности для получения дополнительной информации. Закрыть Когда вы думаете о парижской мужской моде, это может вызвать мысли о высоких роскошных домах, изысканных костюмах и самых прекрасных аксессуарах с ценником соответственно. Но вдали от высококлассного рынка — который продолжает сталкиваться с трудностями по мере того, как покупатели сокращают свои расходы — есть современная марка мужской одежды из Парижа, которая тихо идет вразрез с тенденциями индустрии. Введите Lafaurie, художественный бренд мужской одежды, работающий по принципу прямых продаж, управляемый братьями Тьео (31) и Пабло (24) Лафури, который на прошлой неделе открыл свой 14-й магазин во Франции на улице Вьей дю Темпл в районе Марэ. Этот магазин, который стал первой галереей для братьев, ознаменовал новую главу для марки, так как она продолжает масштабироваться на внутреннем и международном рынках. С современными ценами (от 100 евро за хлопковую рубашку до 650 евро за кожаную куртку из ягнятины) Lafaurie находит свою нишу как премиальный, более доступный игрок на рынке мужской моды. И, похоже, они становятся одними из победителей, поскольку покупатели мужской одежды отходят от роскошных трат и ищут качественную, более разумно оцененную одежду наряду с современными европейскими марками, такими как Ami Paris, Our Legacy или Mfpen. Между Zara и H&M на главных улицах Парижа, таких как Шанз-Элизе, и роскошными бутиками на rue Saint-Honoré или Avenue Montaigne, было очень мало современных или независимых бутиков, обслуживающих премиум-клиентов, говорит Пабло. «Когда мы взяли это на себя [после смерти их отца Пьера в 2018 году], рынок Парижа был совершенно биполярен mellom роскошью и быстрой модой. Мы хотели оказаться где-то посередине, в том, что мы называем «умной роскошью».» Основанная Пьером в 1991 году, Lafaurie изначально представляла собой серию небольших многобрендовых магазинов в Париже, предлагающих небольшую коллекцию вещей Lafaurie наряду с другими парижскими брендами. «Когда мы занялись этим, это даже не было брендом. Это было более коммерческим», — говорит Тьео, общаясь по видеосвязи из штаб-квартиры бренда в обеспеченном и художественном районе Сен-Жермен. «Но когда наш отец скончался, мы решили преобразовать это в нечто свое.» Это означало сосредоточение на своем собственном бренде, разработку нового креативного языка, основанного на художественном сообществе, с расширенной фотографией, художественными коллаборациями и магазинами в стиле галереи; запуск электронной коммерции, чтобы прицелиться на международных потребителей, и инвестирование в технологии «на заднем плане», чтобы ускорить расширение. Пабло и Тьео Лафури опираются на надежную сеть поставщиков из Европы и Северной Африки, основанную их отцом для производства высококачественной одежды по более низкой цене. Фото: Фред Лахаш Когда дело дошло до инфраструктуры, Lafaurie имела прочный фундамент. За 30 лет работы их отец открыл семь магазинов в Париже. А для производства одежды Пьер создал надежную сеть мастеров, включая итальянского поставщика трикотажа, португальского поставщика трикотажа и другие фабрики в Эстонии, Румынии и Марокко. «Это было как короткое замыкание, имея эту [инфраструктуру]», — говорит Тьео. «С этого момента мы могли построить бренд, который действительно хотели.» Ключевым моментом является позиционирование. «Работая напрямую с поставщиками, мы могли иметь действительно хорошее соотношение цены, стиля и качества», добавляет Пабло. Хотя ассортимент широкий, большинство изделий, включая фирменный товар марки – хлопковую куртку художника, стоят менее 300 евро. Их отец построил надежную цепочку поставок, и продажи росли с 2010 по 2014 годы. Тем не менее, в 2018 году Тьео и Пабло унаследовали бренд, которому приходилось не легко, поскольку их поджимали онлайн-бренды DTC и новые современные марки мужской одежды и стритвира. Под руководством братьев Lafaurie вернулась к росту с 2018 по 2020 годы, годовая выручка стремилась к 4 миллионам евро незадолго до начала пандемии в 2020 году. Как и многие, бизнес столкнулся с последствиями Covid, но с тех пор восстановился, ожидаемые доходы на 2024 год составят около 8 миллионов евро, увеличившись на 20 процентов по сравнению с прошлым годом. Бизнес прогнозирует дальнейший рост на 25 процентов в 2025 году. В то время как бренды и группы класса люкс продолжают сталкиваться с убытками и потребители в целом снижают расходы, эта траектория впечатляющая. Альтернативные костюмы с креативным поворотом Тьео и Пабло разрабатывают все изделия Lafaurie в старом ателье абажанов их бабушки в Сен-Жермене. Эти корни формируют художественный стиль Lafaurie Rive Gauche, сосредоточенный на повседневной одежде с «креативным поворотом» в плане ткани или цвета, говорит Тьео. Например, этим летом они создали свою фирменную куртку художника, но с разной стиркой денима с каждой стороны и разными несоответствующими пуговицами. Другие повороты могут включать слабо выраженный узор на классической рубашке. «Мы разрабатываем свои собственные узоры и принты, которые рисуем в нашей студии. Так что это могут быть эти небольшие детали, которые делают разницу», — добавляет Тьео. Этот подход соответствует общим тенденциям в мужской одежде, поскольку потребители продолжают уходить от громоздкой роскоши с логотипами до бум-стритвир после пандемии, а мужчины-потребители больше, чем когда-либо, сосредоточены на дизайне, качестве, производстве и посадке, с небольшими признаками дизайна для создания ощущения «если ты знаешь, ты знаешь». «Мы действительно подвержены влиянию того, как одеты художники. Идея заключается в том, что мы делаем что-то, что называем альтернативными костюмами. Это не формальные костюмы. Это неструктурированные куртки с подходящими брюками: униформа, которую можно носить на вечернем мероприятии или в вашей мастерской или студии. Нам нравится эта двойственность», — говорит Тьео. Творческие клиенты составляют основу клиентской базы Lafaurie, в том числе редакторы, художники, галеристы, авторы и кинематографисты. В магазинах Lafaurie представлены 20 процентов носимых вещей и 80 процентов новинок, чтобы постоянно привлекать клиентов и побуждать их исследовать новые цвета, узоры или «творческие повороты» на их любимых стилях. Фото: Жюль Фокон Когда дело доходит до мужских модных тенденций, дуэт Лафури объясняет, что база их клиентов всё чаще ищет более повседневные дизайны и непринужденные силуэты. Но они также экспериментируют с цветами и узорами больше, чем когда-либо. «Вот почему в наших магазинах у нас 20 процентов вечных вещей и 80 процентов новинок каждый год», — говорит Тьео. «Клиенты продолжают возвращаться к нам за одной и той же силуетом в разных цветах.» США: Большой риск и большая награда После инвестиций в международное расширение, цифровая коммерция теперь составляет 25 процентов бизнеса. И более половины этих доходов поступает из США, представляющий собой огромную возможность для роста, но также и большой риск для бренда, учитывая возможные тарифы на импорт из США, предложенные президентом Трампом. Выручка Lafaurie в США увеличилась на 50 процентов в 2024 году. Таким образом, как и многие европейские марки с сильной базой пользователей в США, они затаили дыхание в ожидании решения о тарифах, срок которого истекает 5 мая. Но они по-прежнему уверены в потенциале роста бизнеса в США. «Пока ничего не завершено. [Мы ждем] 90 дней [до вынесения решения]. Но мы уверены. У нас действительно есть преданная и лояльная клиентская база в США», — говорит Пабло. «Естественно, если нам нужно будет адаптировать логистическую структуру, если мы должны будем адаптироваться с операционной точки зрения, мы сделаем то, что нужно. Но мы продолжим инвестировать в американский рынок, потому что американский рынок для нас так хорошо работает. Мы сделаем выбор, когда окончательные решения будут приняты администрацией США.» Тем не менее, они также обращают внимание на новые рынки в контексте социополитической обстановки, чтобы найти новые пути для роста, если тарифы в США в конечном итоге окажутся высокими и повлияют на прибыль. «Мы начинаем смотреть на Азию, чтобы немного уравновесить наш международный бизнес», — объясняет Тьео. План заключается в запуске поп-ап-магазина в Нью-Йорке в следующем году, чтобы испытать физическую розницу в США, но Lafaurie также укрепит нераскрытое партнерство в ритейле в универмагах Азиатско-Тихоокеанского региона. «Мы откроем больше магазинов и будем представлены в большем количестве универмагов, — говорит Тьео. — Но мы не будем лезть повсюду, сразу». Преимущества слияния ритейла с искусством Сеть из 14 магазинов Lafaurie включает шесть магазинов в Париже и семь в других французских городах, таких как Тулуза, Бордо, Монпелье и Лилль. Но марка планирует расширить свое присутствие в розничной торговле в ближайшие годы, объясняют братья. Новый магазин в Марэ — это первый случай, когда они чувствуют, что дизайн магазина «полностью соответствует тому, куда они хотят привести бренд». Дизайнерский проект, созданный их другом, архитектором Кортo Бутаном из Corto Architects, точка на Вьей дю Темпле — дань уважения корням бренда из 90-х с минималистским дизайном. В магазине будут продаваться старинные художественные книги о Пикассо, Кальдере, Кандинском или номера старинного журнала Egoïste. А на стенах каждые шесть месяцев братья будут выставлять художника, которого они любят. Для открытия это будет картина французского художника Жака Сойсона, которую можно купить. «Есть также предметы, представляющие нашу историю, с маленькими фотографиями нашей семьи; визитные карточки из бизнеса бабушки по производству [абажанов], — говорит Тьео. — Мы хотели создать нечто вроде художественной галереи и одновременно развивать все наши продукты и коллекции. Так что это действительно первый магазин, который, скажем, одновременно является классическим, вечным, но при этом креативным и художественным, что отражает нашу философию дизайна. Мы хотим внедрить это во все наши магазины.» Кроме того, бренд приобрел новое пространство в Париже для проведения мероприятий, выставок и фотосессий, чтобы укрепить связи с парижской арт-сценой, добавляет Тьео. «Это гибридное пространство, экосистема для креативных индустрий, которая позволяет нам говорить через Lafaurie и соединяться с людьми.» Новый магазин в Марэ на rue Вьей дю Темпл будет содержать старинные журналы и художественные книги, которые братья Лафури вручную отобрали, чтобы отразить художественные корни бренда. Фото: Леон Прост Под поверхностью их тщательно подобранных художественных магазинов и современных дизайнов дуэт также сильно инвестирует в технологии, чтобы укрепить бизнес и упростить процессы для своей команды из 50 человек. «Когда все непредсказуемо, нам нужно полагаться на лучшую технологию», — говорит Пабло. Это означает создание операционной системы бренда с помощью проприетарного ИИ, чтобы автоматизировать все, что возможно, от административных задач, таких как заполнение таблиц Google для поставщиков. Чтобы продолжить свою траекторию роста, необходимо сбалансировать креативное и коммерческое, добавляет Пабло. «Lafaurie — это креативный бренд, но также бренд с умным индустриальным подходом, и именно это мы пытаемся внедрить. В Франции не так много брендов, которые делают это». Комментарии, вопросы или отзывы? Отправьте нам электронное письмо по адресу feedback@voguebusiness.com. Исправление: Архитектор Corto — это Кортo Бутан. В предыдущей версии этой истории было неверно использовано имя. (28/04) Более по этой теме: Что ожидать от Dior Men Джонатана Андерсона От XXL-сумок до галстуков: Тенденции аксессуаров и обуви из мужской одежды AW25 LVMH Luxury Ventures приобретает миноритарную долю в Our Legacy: Почему это важно последняя одежда для мужчин, непосредственно к потребителям Принимайте более обоснованные бизнес-решения Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получить действительно глобальную перспективу на модную индустрию. Подписаться Введите свой адрес электронной почты, чтобы получить редакционные обновления, специальные предложения и оповещения о свежих новостях от Vogue Business. Вы можете отписаться в любой момент. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности для получения дополнительной информации. Закрыть Устойчивый ли этот дизайнер обуви инсайдеру может сделать устойчивые обуви крутыми? Мода Закончилась ли эпоха модного кроссовка? Мода Следующий акт Пейдж ДеСорбо: создание долговечной марки лoungewear Мода Америка в Париже: Почему Европа наклоняется к спортивной одежде.

Стартуп по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов от General Catalyst и Glade Brook Capital - The Economic Times Деловые новости Технологии Финансирование Стартуп по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов от General Catalyst и Glade Brook Capital Стартуп по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов от General Catalyst и Glade Brook Capital Автор: Аджай Раг, ETtech Последнее обновление: 12 августа 2025 года, 06:00 по индийскому времени Следите за нами Поделиться Размер шрифта Abc Маленький Abc Средний Abc Большой Сохранить Распечатать Комментарий Синопсис Bain Capital Ventures приняла участие в раунде финансирования, который оценил компанию в 45 миллионов долларов (около 394 крор рупий) после раунда. Свежий капитал также будет использован для набора и обучения 10 000 дополнительных специалистов, инвестиций в системы контроля качества и развертывания технологий для операций в реальном времени. В отличие от традиционных моделей, основанных на времени, Pronto взимает плату с клиентов на основе завершенных задач. ETtech Анжали Сардхана, основатель и генеральный директор Pronto Стартап по предоставлению домашних услуг Pronto привлек 11 миллионов долларов (около 96 крор рупий) в финансировании, со-руководимый General Catalyst и Glade Brook Capital, с участием Bain Capital Ventures, на фоне растущего интереса инвесторов к услугам по запросу. Pronto была оценена в 45 миллионов долларов (около 394 крор рупий) после последнего раунда. Изначально зарегистрированный в Делавэре, США, стартап вернулся в Индию, как сообщила основательница и генеральный директор Анжали Сардхана. Основанный в апреле 2025 года Сардханой, Pronto соединяет домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для выполнения задач, таких как уборка, стирка, мытье посуды и приготовление простых блюд. Компания работает по сменной модели, позволяя выполнять задачи за 10 минут, обеспечивая работников гарантированными сменами и более высоким доходом, что направлено на формализацию сектора, долгое время доминирующего неформальными сетями. В течение следующих 12-18 месяцев Pronto планирует расшириться в Мумбаи, Бангалоре и другие мегаполисы, создавая микроцентр в жилых кластерах для обеспечения быстрого обслуживания. «После того как мы подписали лист ожидания для этого раунда, мы решили, что сейчас лучшее время, чтобы вернуться в Индию и сделать компанию зарегистрированной в Индии. Причина в том, что сразу после подписания документов этого раунда для изменения компании из США в Индию нам придется заплатить, по сути, налог на прирост капитала при выходе из США», - сказала Сардхана. Свежий капитал также будет использован для набора и обучения 10 000 дополнительных специалистов, инвестиций в системы контроля качества и развертывания технологий для операций в реальном времени. В отличие от традиционных моделей, основанных на времени, Pronto заявила, что взимает плату с клиентов на основе завершенных задач. Сардхана сообщила, что средняя стоимость заказа на платформе составляет от 200 до 300 рупий. Она добавила, что модель решает долгосрочные проблемы непредсказуемой доступности и недостатка доверия для домохозяйств, одновременно обеспечивая нерегулярные доходы для работников. Каждый специалист проходит обучение и проверку и оснащен для немедленного выполнения задач. Однако Сардхана признала, что такая быстрая экспансия сопряжена с увеличением затрат. «Много раз, когда вы хотите расширить, вы сначала перепоставляете. Это, очевидно, стоит денег, а маркетинг стоит денег», - сказала она. Кроме того, генерация спроса будет критически важной для долгосрочной устойчивости такой модели. Учитывая высокочастотный и низкий ценовой характер сервиса, платформы должны обеспечивать постоянное использование своей рабочей силы, чтобы сбалансировать спрос и предложение и контролировать операционные расходы. Рынок быстрых домашних услуг накаляется. В мае стартап Snabbit из Мумбаи привлек 19 миллионов долларов в раунде, возглавляемом Lightspeed, с планами расшириться на новые рынки.

Шоу Dragons’ Den отвергло проект, а TikTok — нет: Hair Syrup превращает вирусность в реальный бизнес. Стартовав как линейка масел для нанесения до мытья головы, британский стартап заявляет, что уже входит в топ‑3 среди независимых брендов ухода за волосами в TikTok: на самой платформе продано 325 000 единиц, а по отдельным позициям продажи через TikTok Shop выросли на 700%. За полгода аудитория выросла с 300 до 400 тысяч, что обеспечивает низкую стоимость привлечения; ценник ниже £20 поощряет повторные покупки. Дистрибуция расширяется за пределы прямых продаж (DTC): к онлайн‑каналу добавились Boots и Beauty Bay. Руководство нацелено на выручку £6,5 млн к 2026‑му и готовит выход в США и Австралию. Гипотеза проста: соединить привычный ритуал — нанесение масла до мытья — с алгоритмическим охватом, а затем масштабироваться через розничных партнёров. Дальше — вопрос исполнения. Соответствие международным требованиям, планирование запасов и проверка маркетинговых заявлений станут испытанием для небольшой команды. Если Hair Syrup сумеет превратить тиктоковский импульс в высокую оборачиваемость во всех каналах и защитить маржу от подражателей, бренд вырастет из мимолётного соцсетевого тренда в устойчивую нишевую марку категории масс‑престиж в уходе за волосами. Источник: https://www.marieclaire.co.uk/beauty/hair/hair-syrup-review?

Шоу Dragons’ Den отвергло проект, а TikTok — нет: Hair Syrup превращает вирусность в реальный бизнес. Стартовав как линейка масел для нанесения до мытья головы, британский стартап заявляет, что уже входит в топ‑3 среди независимых брендов ухода за волосами в TikTok: на самой платформе продано 325 000 единиц, а по отдельным позициям продажи через TikTok Shop выросли на 700%. За полгода аудитория выросла с 300 до 400 тысяч, что обеспечивает низкую стоимость привлечения; ценник ниже £20 поощряет повторные покупки. Дистрибуция расширяется за пределы прямых продаж (DTC): к онлайн‑каналу добавились Boots и Beauty Bay. Руководство нацелено на выручку £6,5 млн к 2026‑му и готовит выход в США и Австралию. Гипотеза проста: соединить привычный ритуал — нанесение масла до мытья — с алгоритмическим охватом, а затем масштабироваться через розничных партнёров. Дальше — вопрос исполнения. Соответствие международным требованиям, планирование запасов и проверка маркетинговых заявлений станут испытанием для небольшой команды. Если Hair Syrup сумеет превратить тиктоковский импульс в высокую оборачиваемость во всех каналах и защитить маржу от подражателей, бренд вырастет из мимолётного соцсетевого тренда в устойчивую нишевую марку категории масс‑престиж в уходе за волосами. Источник: https://www.marieclaire.co.uk/beauty/hair/hair-syrup-review?

Шоу Dragons’ Den отвергло проект, а TikTok — нет: Hair Syrup превращает вирусность в реальный бизнес. Стартовав как линейка масел для нанесения до мытья головы, британский стартап заявляет, что уже входит в топ‑3 среди независимых брендов ухода за волосами в TikTok: на самой платформе продано 325 000 единиц, а по отдельным позициям продажи через TikTok Shop выросли на 700%. За полгода аудитория выросла с 300 до 400 тысяч, что обеспечивает низкую стоимость привлечения; ценник ниже £20 поощряет повторные покупки. Дистрибуция расширяется за пределы прямых продаж (DTC): к онлайн‑каналу добавились Boots и Beauty Bay. Руководство нацелено на выручку £6,5 млн к 2026‑му и готовит выход в США и Австралию. Гипотеза проста: соединить привычный ритуал — нанесение масла до мытья — с алгоритмическим охватом, а затем масштабироваться через розничных партнёров. Дальше — вопрос исполнения. Соответствие международным требованиям, планирование запасов и проверка маркетинговых заявлений станут испытанием для небольшой команды. Если Hair Syrup сумеет превратить тиктоковский импульс в высокую оборачиваемость во всех каналах и защитить маржу от подражателей, бренд вырастет из мимолётного соцсетевого тренда в устойчивую нишевую марку категории масс‑престиж в уходе за волосами. Источник: https://www.marieclaire.co.uk/beauty/hair/hair-syrup-review?

Шоу Dragons’ Den отвергло проект, а TikTok — нет: Hair Syrup превращает вирусность в реальный бизнес. Стартовав как линейка масел для нанесения до мытья головы, британский стартап заявляет, что уже входит в топ‑3 среди независимых брендов ухода за волосами в TikTok: на самой платформе продано 325 000 единиц, а по отдельным позициям продажи через TikTok Shop выросли на 700%. За полгода аудитория выросла с 300 до 400 тысяч, что обеспечивает низкую стоимость привлечения; ценник ниже £20 поощряет повторные покупки. Дистрибуция расширяется за пределы прямых продаж (DTC): к онлайн‑каналу добавились Boots и Beauty Bay. Руководство нацелено на выручку £6,5 млн к 2026‑му и готовит выход в США и Австралию. Гипотеза проста: соединить привычный ритуал — нанесение масла до мытья — с алгоритмическим охватом, а затем масштабироваться через розничных партнёров. Дальше — вопрос исполнения. Соответствие международным требованиям, планирование запасов и проверка маркетинговых заявлений станут испытанием для небольшой команды. Если Hair Syrup сумеет превратить тиктоковский импульс в высокую оборачиваемость во всех каналах и защитить маржу от подражателей, бренд вырастет из мимолётного соцсетевого тренда в устойчивую нишевую марку категории масс‑престиж в уходе за волосами. Источник: https://www.marieclaire.co.uk/beauty/hair/hair-syrup-review?

Введение: Hair Syrup, основанный Люси Маклеод во время учёбы в университете, превратил небольшой стартап на Etsy в один из самых обсуждаемых брендов по уходу за волосами в TikTok. Отклонённый в шоу Dragons' Den, бренд вместо этого воспользовался вирусной популярностью в социальных сетях, что привело к быстрому коммерческому росту и сейчас он готовится к международной экспансии.

Основание и рост: Маклеод разработала масла для использования до мытья головы, чтобы лечить волосы, повреждённые теплом и обесцвечиванием, и изначально продавала продукты через Etsy. Экспозиция в TikTok вызвала всплеск спроса: бренд сообщает о более чем 325 000 проданных товаров на платформе и росте числа подписчиков примерно с 300 000 до более 400 000 за шесть месяцев. Некоторые позиции показали до 700% роста продаж в TikTok Shop, а компания прогнозирует оборот примерно в £6,5 млн в 2026 году, планируя выход на рынки США и Австралии.

Продукты и ингредиенты: Основная линейка Hair Syrup состоит из масел для использования до мытья (бестселлеры включают Rapunzel, Grows‑Mary и Vitamin C Me), созданных на основе натуральных масел, таких как сладкий миндаль, апельсин и макадамия. Предназначенные для ухода за кожей головы и длиной волос и наносимые за один—четыре часа до мытья шампунем, эти средства расширились до несмываемых масел, кремовых процедур и аксессуаров.

Контекст и традиция: Позиционирование бренда опирается на древнюю практику — масло для волос с аюрведическими корнями — переосмысленную для современной аудитории. Его успех показывает, как социальные платформы могут превратить нишевые, вдохновлённые наследием ритуалы в мейнстрим-тренды.

Редакционная оценка: Тестировщик Marie Claire отметил мгновенные улучшения блеска и мягкости и похвалил стойкие ароматы, одновременно предупредив, что формула Rapunzel может немного повлиять на насыщенность оттенка обесцвеченных светлых волос. Рецензент остался скептичен в отношении того, что местное применение масел ускоряет биологический рост волос, но признал уменьшение ломкости и улучшение состояния волос при регулярном использовании.

Доступность и перспективы: Hair Syrup продаётся напрямую потребителям и через ритейлеров, таких как Boots и Beauty Bay. Опираясь на сильные свидетельства в соцсетях и быстрое онлайн-распространение, бренд сталкивается с задачей масштабирования запасов, сохранения качества и преобразования вирусного импульса в длительный международный розничный успех.

Введение: Компания Casper выросла из стартапа 2014 года в массовый бренд товаров для сна, достигнув примерно 750 миллионов долларов выручки в течение четырех лет и позже получив оценку около 1,1 миллиарда долларов. Компания нарушила устоявшуюся веками розничную категорию, сочетая модель прямых продаж потребителю (DTC) с крупными инвестициями в бренд, контент и пользовательский опыт.

Бизнес-модель и опыт продукта: Casper упростил покупку матраса с помощью одной модели — «матрас в коробке», 100-дневного домашнего тестирования и длительной гарантии, а также возвратов без риска и бесплатной доставки. Процесс распаковки и домашнего тестирования стал маркетинговым активом, генерируя упоминания в соцсетях и снижая трения при покупке.

Рост и каналы: Casper сочетал собственные каналы (контент, email, SEO) с платным привлечением (программатик, платные соцсети, поисковая реклама) и розничными экспериментами (поп-апы, избранные партнёры). Ключевые тактики включали таргетированную рекламу по длиннохвостым запросам, ремаркетинг, двухэтапный процесс восстановления брошенной корзины и сеть аффилиатов/инфлюенсеров для масштабирования охвата и повышения доверия.

Контент и сообщество: Бренд позиционировал себя как авторитет в вопросах сна через высокоценный контент — блоги, оригинальные исследования, «Канал сна» и рассказы пользователей — используя метод CSD (Content, Social, Distribution) для получения ссылок и органической видимости. Casper демонстрировал агрегированные отзывы, инструменты сравнения и обширные образовательные материалы, чтобы проводить покупателей по воронке.

Данные, персонализация и удержание: Casper использовал аналитические данные и сегментацию для персонализированных email- и SMS-путешествий клиентов (приветственные, еженедельные, по брошенной корзине, после покупки), повышая конверсию и пожизненную ценность клиента. Усилия по росту сосредотачивались на переходе от чистого привлечения к C.R.E.E.D — удержанию клиентов, опыту и развитию — чтобы максимизировать CLV.

Риски и экспансия: Расширение продуктовой линейки и розницы расширило бренд, но грозило его размыванием; Casper уравновешивал новые SKU и физические магазины с основными обещаниями простоты и качества. Компания также локализовала объявления и переводила креативы для завоевания новых рынков.

Заключение: Быстрый подъём Casper опирался на интеграцию продуктовых инноваций, сторителлинга, строгого использования данных и гарантий, ориентированных на клиента. Следующая задача — масштабирование розницы и новых продуктовых линеек при сохранении экономики единицы и углублении долгосрочных отношений с клиентами.

Запрос на сводку — требуется действие

Я попытался получить статью по указанному вами URL, но страница вернула общий шаблон сайта/главную страницу вместо содержимого статьи. Ответ выглядит как основная разметка сайта (шапка, подвал, виджеты подписки/куки) без текста материала — поэтому я не смог извлечь статью, чтобы подготовить запрошенное вами резюме объёмом 300–350 слов.

Что я пробовал: HTTP-запрос по указанному URL. Результат: «оболочка» сайта и виджеты; в возвращённом HTML не было тела статьи или явных элементов статьи (заголовка, подписи автора, абзацев).

Пожалуйста, предоставьте одно из следующего, чтобы я мог продолжить:

• Полный HTML статьи (копия исходного кода страницы статьи или текст статьи)
• Альтернативную прямую ссылку на ту же статью (иногда сайты блокируют ботов или подгружают контент через JavaScript)
• Разрешение попробовать снова получить URL (я могу повторить попытку ещё раз и сообщить результат)

Как только у меня будет содержимое статьи или доступная ссылка, я подготовлю нейтральную журналистскую сводку в формате HTML на 300–350 слов на английском языке, структурированную введением, основной частью и заключением.

Если хотите, вставьте здесь текст статьи, и я сразу её суммирую.

Обзор: Pronto, стартап по обслуживанию домов по запросу, привлёк $11 млн (около 96 крор рупий) в раунде финансирования, со-руководимом General Catalyst и Glade Brook Capital при участии Bain Capital Ventures. Раунд оценивает компанию в $45 млн (примерно 394 крор рупий) после инвестиций. Бизнес-модель и основания: Основанная в апреле 2025 года Анжали Сарданой, Pronto связывает домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для уборки, стирки, мытья посуды и базовой подготовки еды. Платформа использует модель по сменам, ориентированную на задачи, которая гарантирует работникам смены и более высокий доход, при этом обещая быстрое выполнение — за 10 минут. В отличие от ценообразования по времени, распространённого в сегменте, Pronto взимает плату с клиентов за задание; средняя стоимость заказа составляет 200–300 рупий. Стратегические шаги и смена юрисдикции: Изначально зарегистрированная в Делавэре, Pronto после нового финансирования перерегистрировалась обратно в Индию. Сардана заявила, что время было выбрано, чтобы избежать последствий по налогу на прирост капитала, связанных с переводом компании из США после завершения раунда. Планируемое использование средств и расширение: Привлечённый капитал будет использован для привлечения и обучения дополнительно 10 000 специалистов, инвестиций в системы обеспечения качества и внедрения технологий для работы в реальном времени. В течение следующих 12–18 месяцев Pronto планирует расширение в Мумбаи, Бангалуру и другие крупные города, создавая микро-хабы в жилых кварталах для обеспечения быстрого исполнения заказов. Операционные вызовы и контекст рынка: Сардана признала высокие первоначальные затраты при быстром расширении, включая избыток предложения и маркетинговые расходы, и подчеркнула необходимость постоянного стимулирования спроса с учётом характера услуг — высокой частоты и низкой стоимости. Сектор быстрых домашних услуг привлекает интерес инвесторов: конкуренты, такие как Snabbit, недавно привлекли значительные раунды финансирования. Прогноз: При институциональной поддержке и модели оплаты за задание, направленной на формализацию неформальных трудовых сетей, Pronto намерена масштабировать городские операции, одновременно балансируя уровень загрузки и экономику на единицу для достижения устойчивого роста.

Введение: Global Medical Virtual Assistants (GMVA), основанная Beth Lachance в 2019 году и базирующаяся в Уэст-Хартфорде, стала самой быстрорастущей частной компанией Коннектикута, заняв 368-е место в списке Inc. 5000 за 2025 год. Компания предоставляет удалённый административный персонал исключительно с Филиппин для медицинских учреждений США, стремясь снизить административную нагрузку на клиницистов и повысить операционную эффективность.

Бизнес-модель и деятельность: В GMVA работает примерно 1 200 медицинских виртуальных ассистентов (MVA) и около 130 сотрудников вспомогательного персонала на Филиппинах. MVA — нанимаемые в качестве независимых подрядчиков — занимаются регистрацией новых пациентов, назначением приёмов, проверкой страхования, поддержкой выставления счетов и сопутствующими задачами бэк-офиса. Lachance контролирует персонал посредством регулярных виртуальных встреч и периодических визитов на Филиппины; компания также проводит ежегодный гала-вечер в Маниле в знак признания сотрудников.

Соответствие требованиям и безопасность: Как поставщик, работающий с информацией о пациентах, GMVA уделяет особое внимание соблюдению требований HIPAA и кибербезопасности. MVA проходят ежегодное обучение по HIPAA и используют управляемое компанией программное обеспечение, которое разделяет рабочие и личные профили, ограничивает загрузки и блокирует создание снимков экрана для защиты данных пациентов. Эксперты отрасли отмечают, что обеспечение соответствия требованиям и киберзащита имеют решающее значение для поставщиков медицинского персонала, работающих офшорно.

Рост и финансы: Рост GMVA ускорился во время пандемии COVID-19, когда провайдеры перешли на удалённую работу. Компания обслуживала более 400 медицинских учреждений, получила около 16 миллионов долларов дохода в 2024 году и прогнозирует примерно 30 миллионов долларов в 2025 году. Данные Inc. показывают, что выручка GMVA выросла на 1 086% в период с 2021 по 2024 год.

Рыночный контекст и влияние на клиентов: Клиенты, такие как Center for Advanced Reproductive Services и White Plains Hospital, заявляют, что MVA от GMVA повышают эффективность работы фронт-офиса без сокращения местных рабочих мест; практики отмечают улучшение рабочих процессов и возможность для присутствующего на месте персонала сосредоточиться на уходе за пациентами. Lachance заявляет, что GMVA не планирует нанимать MVA в США, ссылаясь на разницу в затратах — средняя заработная плата медицинского административного персонала в Коннектикуте существенно выше, чем альтернативы аутсорсинга.

Заключение: На фоне дефицита рабочей силы и роста административных расходов GMVA сочетает офшорную кадровую базу, надёжные практики соблюдения требований и быстрое принятие услуг клиентами, чтобы поддерживать расширение, сохраняя при этом штаб-квартиру и развивающиеся корпоративные функции в Уэст-Хартфорде.

Введение: В 2010 году четверо сокурсников из Уортона — Дэйв Гилбоа, Нил Блументаль, Энди Хант и Джефф Рейдер — объединили $120 000 (примерно по $30 000 каждый), чтобы запустить Warby Parker, бренд очков, продаваемых напрямую потребителям, который с тех пор вырос примерно до стоимости $1,8 миллиарда. Бренд изменил значительный мировой рынок очков, сочетая доступные, ориентированные на дизайн оправы с омниканальной розничной стратегией. Основание и ранний успех: Компания возникла как простая реакция на чрезмерно дорогие дизайнерские очки после того, как Гилбоа потерял пару дорогих очков. Используя связи Блументаля с поставщиками, основатели запустились онлайн и быстро привлекли внимание СМИ, в том числе Vogue и GQ. Ранний спрос превзошёл ожидания — планы продаж на первый год были выполнены в течение нескольких недель — и преобразованный офис-шоурум привёл к открытию первого физического магазина в Манхэттене в 2013 году. Смена бизнес-модели и рост: Хотя Warby Parker начиналась как онлайн-компания, в настоящий момент основную часть выручки обеспечивают оффлайн‑точки продаж. Компания управляет 269 магазинами, и в прошлом году розница обеспечила более двух третей продаж — свыше $440 миллионов — чему способствовали офтальмологические осмотры в магазинах, которые увеличили средний доход на клиента более чем на 9%. В прошлом году компания показала почти $670 миллионов выручки и насчитывала около 2,3 миллиона активных клиентов по состоянию на 2023 год. Финансовое положение и путь к прибыльности: Несмотря на рост, Warby Parker исторически оставалась убыточной, но руководители указывают на скорректированную EBITDA примерно в $52,4 миллиона за прошлый год и отсутствие корпоративного долга. Аналитики видят ясный путь к чистой прибыльности по мере масштабирования розницы и услуг в области зрения; при этом компания планирует продолжать расширение сети — примерно 40 открытий в текущем году — и стремится достичь нескольких сотен точек. Перспективы: Warby Parker стремится превратиться в всестороннюю компанию по уходу за зрением, сочетая расширение физических магазинов с растущим предложением услуг, чтобы повысить маржу и пожизненную ценность клиента. На раздробленном глобальном рынке очков стоимостью свыше $150 млрд сочетание дизайна, доступности и ориентированных на розницу сервисов позволяет бренду стремиться к дальнейшему масштабированию, хотя ему придётся конкурировать с отраслевыми гигантами и решать задачу поддержания прибыльного роста по мере расширения.

Введение: Lafaurie — парижский бренд мужской одежды, которым управляют братья Тео (31) и Пабло (24) Lafaurie. Он позиционирует себя между люксовым сегментом и масс‑мартом, предлагая современную, дизайнерски ориентированную одежду по доступным премиальным ценам. Недавно марка открыла свой четырнадцатый магазин в районе Маре, что сигнализирует о новом этапе, на котором розница, искусство и сообщество сочетаются по мере расширения бренда в стране и за рубежом. Позиционирование и продукт: Укоренённый в семейной розничной традиции, основанной их отцом Пьером в 1991 году, Lafaurie определяет себя как «умный люкс» («smart luxury»). Ценовой диапазон составляет примерно от €100 за хлопковые рубашки до €650 за куртки из ягнячьей кожи, при том что большинство базовых изделий стоят менее €300. Творческая подпись марки — например, асимметричная куртка «маляра» и сдержанные, самостоятельно разработанные принты — ориентирована на клиентов: художников, редакторов и креативных профессионалов, которые ценят мастерство, посадку и сдержанные дизайнерские акценты, а не логотипы. Операции и цепочка поставок: Братья пользуются преимуществом устоявшейся сети поставщиков в Италии, Португалии, Эстонии, Румынии и Марокко, что позволяет обеспечивать качественное производство при конкурентных затратах. Дизайн создаётся в студии на Сен‑Жермене, а модель закупок преимущественно европейская, что помогает контролировать маржу, сохраняя при этом премиальную эстетику. Рост, каналы и риски: Интернет‑торговля теперь приносит около 25% выручки Lafaurie, при этом более половины онлайн‑продаж приходится на США. Выручка бренда выросла примерно до €8 млн в 2024 году (+20% к предыдущему году) и, по прогнозам, увеличится примерно на 25% в 2025 году. Международный импульс — в частности рост продаж в США на 50% в 2024 году — открывает возможности, но одновременно подвергает Lafaurie геополитическим рискам, таким как возможные американские импортные пошлины; марка также рассматривает Азию как путь диверсификации. Розница, культура и технологии: Магазины Lafaurie сочетают кураторский подход в стиле галереи, ротационные коллаборации с художниками и коллекции винтажных книг по искусству, чтобы укрепить культурное позиционирование. Внутренне команда (около 50 человек) инвестирует в собственные технологические решения и ИИ для оптимизации операций. Бренд планирует взвешенное физическое расширение, поп‑апы и выборочные партнёрства с универмагами, чтобы сбалансировать творческую идентичность и коммерческий масштаб. Заключение: Сочетая ремесленные цепочки поставок, чёткое позиционирование в среднем ценовом сегменте и культурные розничные практики, Lafaurie выстраивает устойчивую нишу в парижской мужской моде на фоне меняющегося потребительского ландшафта.

Введение: Lafaurie — парижский бренд мужской одежды, которым управляют братья Тео (31) и Пабло (24) Lafaurie. Он позиционирует себя между люксовым сегментом и масс‑мартом, предлагая современную, дизайнерски ориентированную одежду по доступным премиальным ценам. Недавно марка открыла свой четырнадцатый магазин в районе Маре, что сигнализирует о новом этапе, на котором розница, искусство и сообщество сочетаются по мере расширения бренда в стране и за рубежом. Позиционирование и продукт: Укоренённый в семейной розничной традиции, основанной их отцом Пьером в 1991 году, Lafaurie определяет себя как «умный люкс» («smart luxury»). Ценовой диапазон составляет примерно от €100 за хлопковые рубашки до €650 за куртки из ягнячьей кожи, при том что большинство базовых изделий стоят менее €300. Творческая подпись марки — например, асимметричная куртка «маляра» и сдержанные, самостоятельно разработанные принты — ориентирована на клиентов: художников, редакторов и креативных профессионалов, которые ценят мастерство, посадку и сдержанные дизайнерские акценты, а не логотипы. Операции и цепочка поставок: Братья пользуются преимуществом устоявшейся сети поставщиков в Италии, Португалии, Эстонии, Румынии и Марокко, что позволяет обеспечивать качественное производство при конкурентных затратах. Дизайн создаётся в студии на Сен‑Жермене, а модель закупок преимущественно европейская, что помогает контролировать маржу, сохраняя при этом премиальную эстетику. Рост, каналы и риски: Интернет‑торговля теперь приносит около 25% выручки Lafaurie, при этом более половины онлайн‑продаж приходится на США. Выручка бренда выросла примерно до €8 млн в 2024 году (+20% к предыдущему году) и, по прогнозам, увеличится примерно на 25% в 2025 году. Международный импульс — в частности рост продаж в США на 50% в 2024 году — открывает возможности, но одновременно подвергает Lafaurie геополитическим рискам, таким как возможные американские импортные пошлины; марка также рассматривает Азию как путь диверсификации. Розница, культура и технологии: Магазины Lafaurie сочетают кураторский подход в стиле галереи, ротационные коллаборации с художниками и коллекции винтажных книг по искусству, чтобы укрепить культурное позиционирование. Внутренне команда (около 50 человек) инвестирует в собственные технологические решения и ИИ для оптимизации операций. Бренд планирует взвешенное физическое расширение, поп‑апы и выборочные партнёрства с универмагами, чтобы сбалансировать творческую идентичность и коммерческий масштаб. Заключение: Сочетая ремесленные цепочки поставок, чёткое позиционирование в среднем ценовом сегменте и культурные розничные практики, Lafaurie выстраивает устойчивую нишу в парижской мужской моде на фоне меняющегося потребительского ландшафта.

Запрос на сводку — требуется действие

Я попытался получить статью по указанному вами URL, но страница вернула общий шаблон сайта/главную страницу вместо содержимого статьи. Ответ выглядит как основная разметка сайта (шапка, подвал, виджеты подписки/куки) без текста материала — поэтому я не смог извлечь статью, чтобы подготовить запрошенное вами резюме объёмом 300–350 слов.

Что я пробовал: HTTP-запрос по указанному URL. Результат: «оболочка» сайта и виджеты; в возвращённом HTML не было тела статьи или явных элементов статьи (заголовка, подписи автора, абзацев).

Пожалуйста, предоставьте одно из следующего, чтобы я мог продолжить:

• Полный HTML статьи (копия исходного кода страницы статьи или текст статьи)
• Альтернативную прямую ссылку на ту же статью (иногда сайты блокируют ботов или подгружают контент через JavaScript)
• Разрешение попробовать снова получить URL (я могу повторить попытку ещё раз и сообщить результат)

Как только у меня будет содержимое статьи или доступная ссылка, я подготовлю нейтральную журналистскую сводку в формате HTML на 300–350 слов на английском языке, структурированную введением, основной частью и заключением.

Если хотите, вставьте здесь текст статьи, и я сразу её суммирую.

Введение: Компания Casper выросла из стартапа 2014 года в массовый бренд товаров для сна, достигнув примерно 750 миллионов долларов выручки в течение четырех лет и позже получив оценку около 1,1 миллиарда долларов. Компания нарушила устоявшуюся веками розничную категорию, сочетая модель прямых продаж потребителю (DTC) с крупными инвестициями в бренд, контент и пользовательский опыт.

Бизнес-модель и опыт продукта: Casper упростил покупку матраса с помощью одной модели — «матрас в коробке», 100-дневного домашнего тестирования и длительной гарантии, а также возвратов без риска и бесплатной доставки. Процесс распаковки и домашнего тестирования стал маркетинговым активом, генерируя упоминания в соцсетях и снижая трения при покупке.

Рост и каналы: Casper сочетал собственные каналы (контент, email, SEO) с платным привлечением (программатик, платные соцсети, поисковая реклама) и розничными экспериментами (поп-апы, избранные партнёры). Ключевые тактики включали таргетированную рекламу по длиннохвостым запросам, ремаркетинг, двухэтапный процесс восстановления брошенной корзины и сеть аффилиатов/инфлюенсеров для масштабирования охвата и повышения доверия.

Контент и сообщество: Бренд позиционировал себя как авторитет в вопросах сна через высокоценный контент — блоги, оригинальные исследования, «Канал сна» и рассказы пользователей — используя метод CSD (Content, Social, Distribution) для получения ссылок и органической видимости. Casper демонстрировал агрегированные отзывы, инструменты сравнения и обширные образовательные материалы, чтобы проводить покупателей по воронке.

Данные, персонализация и удержание: Casper использовал аналитические данные и сегментацию для персонализированных email- и SMS-путешествий клиентов (приветственные, еженедельные, по брошенной корзине, после покупки), повышая конверсию и пожизненную ценность клиента. Усилия по росту сосредотачивались на переходе от чистого привлечения к C.R.E.E.D — удержанию клиентов, опыту и развитию — чтобы максимизировать CLV.

Риски и экспансия: Расширение продуктовой линейки и розницы расширило бренд, но грозило его размыванием; Casper уравновешивал новые SKU и физические магазины с основными обещаниями простоты и качества. Компания также локализовала объявления и переводила креативы для завоевания новых рынков.

Заключение: Быстрый подъём Casper опирался на интеграцию продуктовых инноваций, сторителлинга, строгого использования данных и гарантий, ориентированных на клиента. Следующая задача — масштабирование розницы и новых продуктовых линеек при сохранении экономики единицы и углублении долгосрочных отношений с клиентами.

Введение: Hair Syrup, основанный Люси Маклеод во время учёбы в университете, превратил небольшой стартап на Etsy в один из самых обсуждаемых брендов по уходу за волосами в TikTok. Отклонённый в шоу Dragons' Den, бренд вместо этого воспользовался вирусной популярностью в социальных сетях, что привело к быстрому коммерческому росту и сейчас он готовится к международной экспансии.

Основание и рост: Маклеод разработала масла для использования до мытья головы, чтобы лечить волосы, повреждённые теплом и обесцвечиванием, и изначально продавала продукты через Etsy. Экспозиция в TikTok вызвала всплеск спроса: бренд сообщает о более чем 325 000 проданных товаров на платформе и росте числа подписчиков примерно с 300 000 до более 400 000 за шесть месяцев. Некоторые позиции показали до 700% роста продаж в TikTok Shop, а компания прогнозирует оборот примерно в £6,5 млн в 2026 году, планируя выход на рынки США и Австралии.

Продукты и ингредиенты: Основная линейка Hair Syrup состоит из масел для использования до мытья (бестселлеры включают Rapunzel, Grows‑Mary и Vitamin C Me), созданных на основе натуральных масел, таких как сладкий миндаль, апельсин и макадамия. Предназначенные для ухода за кожей головы и длиной волос и наносимые за один—четыре часа до мытья шампунем, эти средства расширились до несмываемых масел, кремовых процедур и аксессуаров.

Контекст и традиция: Позиционирование бренда опирается на древнюю практику — масло для волос с аюрведическими корнями — переосмысленную для современной аудитории. Его успех показывает, как социальные платформы могут превратить нишевые, вдохновлённые наследием ритуалы в мейнстрим-тренды.

Редакционная оценка: Тестировщик Marie Claire отметил мгновенные улучшения блеска и мягкости и похвалил стойкие ароматы, одновременно предупредив, что формула Rapunzel может немного повлиять на насыщенность оттенка обесцвеченных светлых волос. Рецензент остался скептичен в отношении того, что местное применение масел ускоряет биологический рост волос, но признал уменьшение ломкости и улучшение состояния волос при регулярном использовании.

Доступность и перспективы: Hair Syrup продаётся напрямую потребителям и через ритейлеров, таких как Boots и Beauty Bay. Опираясь на сильные свидетельства в соцсетях и быстрое онлайн-распространение, бренд сталкивается с задачей масштабирования запасов, сохранения качества и преобразования вирусного импульса в длительный международный розничный успех.

Введение: Global Medical Virtual Assistants (GMVA), основанная Beth Lachance в 2019 году и базирующаяся в Уэст-Хартфорде, стала самой быстрорастущей частной компанией Коннектикута, заняв 368-е место в списке Inc. 5000 за 2025 год. Компания предоставляет удалённый административный персонал исключительно с Филиппин для медицинских учреждений США, стремясь снизить административную нагрузку на клиницистов и повысить операционную эффективность.

Бизнес-модель и деятельность: В GMVA работает примерно 1 200 медицинских виртуальных ассистентов (MVA) и около 130 сотрудников вспомогательного персонала на Филиппинах. MVA — нанимаемые в качестве независимых подрядчиков — занимаются регистрацией новых пациентов, назначением приёмов, проверкой страхования, поддержкой выставления счетов и сопутствующими задачами бэк-офиса. Lachance контролирует персонал посредством регулярных виртуальных встреч и периодических визитов на Филиппины; компания также проводит ежегодный гала-вечер в Маниле в знак признания сотрудников.

Соответствие требованиям и безопасность: Как поставщик, работающий с информацией о пациентах, GMVA уделяет особое внимание соблюдению требований HIPAA и кибербезопасности. MVA проходят ежегодное обучение по HIPAA и используют управляемое компанией программное обеспечение, которое разделяет рабочие и личные профили, ограничивает загрузки и блокирует создание снимков экрана для защиты данных пациентов. Эксперты отрасли отмечают, что обеспечение соответствия требованиям и киберзащита имеют решающее значение для поставщиков медицинского персонала, работающих офшорно.

Рост и финансы: Рост GMVA ускорился во время пандемии COVID-19, когда провайдеры перешли на удалённую работу. Компания обслуживала более 400 медицинских учреждений, получила около 16 миллионов долларов дохода в 2024 году и прогнозирует примерно 30 миллионов долларов в 2025 году. Данные Inc. показывают, что выручка GMVA выросла на 1 086% в период с 2021 по 2024 год.

Рыночный контекст и влияние на клиентов: Клиенты, такие как Center for Advanced Reproductive Services и White Plains Hospital, заявляют, что MVA от GMVA повышают эффективность работы фронт-офиса без сокращения местных рабочих мест; практики отмечают улучшение рабочих процессов и возможность для присутствующего на месте персонала сосредоточиться на уходе за пациентами. Lachance заявляет, что GMVA не планирует нанимать MVA в США, ссылаясь на разницу в затратах — средняя заработная плата медицинского административного персонала в Коннектикуте существенно выше, чем альтернативы аутсорсинга.

Заключение: На фоне дефицита рабочей силы и роста административных расходов GMVA сочетает офшорную кадровую базу, надёжные практики соблюдения требований и быстрое принятие услуг клиентами, чтобы поддерживать расширение, сохраняя при этом штаб-квартиру и развивающиеся корпоративные функции в Уэст-Хартфорде.

Обзор: Pronto, стартап по обслуживанию домов по запросу, привлёк $11 млн (около 96 крор рупий) в раунде финансирования, со-руководимом General Catalyst и Glade Brook Capital при участии Bain Capital Ventures. Раунд оценивает компанию в $45 млн (примерно 394 крор рупий) после инвестиций. Бизнес-модель и основания: Основанная в апреле 2025 года Анжали Сарданой, Pronto связывает домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для уборки, стирки, мытья посуды и базовой подготовки еды. Платформа использует модель по сменам, ориентированную на задачи, которая гарантирует работникам смены и более высокий доход, при этом обещая быстрое выполнение — за 10 минут. В отличие от ценообразования по времени, распространённого в сегменте, Pronto взимает плату с клиентов за задание; средняя стоимость заказа составляет 200–300 рупий. Стратегические шаги и смена юрисдикции: Изначально зарегистрированная в Делавэре, Pronto после нового финансирования перерегистрировалась обратно в Индию. Сардана заявила, что время было выбрано, чтобы избежать последствий по налогу на прирост капитала, связанных с переводом компании из США после завершения раунда. Планируемое использование средств и расширение: Привлечённый капитал будет использован для привлечения и обучения дополнительно 10 000 специалистов, инвестиций в системы обеспечения качества и внедрения технологий для работы в реальном времени. В течение следующих 12–18 месяцев Pronto планирует расширение в Мумбаи, Бангалуру и другие крупные города, создавая микро-хабы в жилых кварталах для обеспечения быстрого исполнения заказов. Операционные вызовы и контекст рынка: Сардана признала высокие первоначальные затраты при быстром расширении, включая избыток предложения и маркетинговые расходы, и подчеркнула необходимость постоянного стимулирования спроса с учётом характера услуг — высокой частоты и низкой стоимости. Сектор быстрых домашних услуг привлекает интерес инвесторов: конкуренты, такие как Snabbit, недавно привлекли значительные раунды финансирования. Прогноз: При институциональной поддержке и модели оплаты за задание, направленной на формализацию неформальных трудовых сетей, Pronto намерена масштабировать городские операции, одновременно балансируя уровень загрузки и экономику на единицу для достижения устойчивого роста.

Введение: В 2010 году четверо сокурсников из Уортона — Дэйв Гилбоа, Нил Блументаль, Энди Хант и Джефф Рейдер — объединили $120 000 (примерно по $30 000 каждый), чтобы запустить Warby Parker, бренд очков, продаваемых напрямую потребителям, который с тех пор вырос примерно до стоимости $1,8 миллиарда. Бренд изменил значительный мировой рынок очков, сочетая доступные, ориентированные на дизайн оправы с омниканальной розничной стратегией. Основание и ранний успех: Компания возникла как простая реакция на чрезмерно дорогие дизайнерские очки после того, как Гилбоа потерял пару дорогих очков. Используя связи Блументаля с поставщиками, основатели запустились онлайн и быстро привлекли внимание СМИ, в том числе Vogue и GQ. Ранний спрос превзошёл ожидания — планы продаж на первый год были выполнены в течение нескольких недель — и преобразованный офис-шоурум привёл к открытию первого физического магазина в Манхэттене в 2013 году. Смена бизнес-модели и рост: Хотя Warby Parker начиналась как онлайн-компания, в настоящий момент основную часть выручки обеспечивают оффлайн‑точки продаж. Компания управляет 269 магазинами, и в прошлом году розница обеспечила более двух третей продаж — свыше $440 миллионов — чему способствовали офтальмологические осмотры в магазинах, которые увеличили средний доход на клиента более чем на 9%. В прошлом году компания показала почти $670 миллионов выручки и насчитывала около 2,3 миллиона активных клиентов по состоянию на 2023 год. Финансовое положение и путь к прибыльности: Несмотря на рост, Warby Parker исторически оставалась убыточной, но руководители указывают на скорректированную EBITDA примерно в $52,4 миллиона за прошлый год и отсутствие корпоративного долга. Аналитики видят ясный путь к чистой прибыльности по мере масштабирования розницы и услуг в области зрения; при этом компания планирует продолжать расширение сети — примерно 40 открытий в текущем году — и стремится достичь нескольких сотен точек. Перспективы: Warby Parker стремится превратиться в всестороннюю компанию по уходу за зрением, сочетая расширение физических магазинов с растущим предложением услуг, чтобы повысить маржу и пожизненную ценность клиента. На раздробленном глобальном рынке очков стоимостью свыше $150 млрд сочетание дизайна, доступности и ориентированных на розницу сервисов позволяет бренду стремиться к дальнейшему масштабированию, хотя ему придётся конкурировать с отраслевыми гигантами и решать задачу поддержания прибыльного роста по мере расширения.

Введение: Lafaurie — парижский бренд мужской одежды, которым управляют братья Тео (31) и Пабло (24) Lafaurie. Он позиционирует себя между люксовым сегментом и масс‑мартом, предлагая современную, дизайнерски ориентированную одежду по доступным премиальным ценам. Недавно марка открыла свой четырнадцатый магазин в районе Маре, что сигнализирует о новом этапе, на котором розница, искусство и сообщество сочетаются по мере расширения бренда в стране и за рубежом. Позиционирование и продукт: Укоренённый в семейной розничной традиции, основанной их отцом Пьером в 1991 году, Lafaurie определяет себя как «умный люкс» («smart luxury»). Ценовой диапазон составляет примерно от €100 за хлопковые рубашки до €650 за куртки из ягнячьей кожи, при том что большинство базовых изделий стоят менее €300. Творческая подпись марки — например, асимметричная куртка «маляра» и сдержанные, самостоятельно разработанные принты — ориентирована на клиентов: художников, редакторов и креативных профессионалов, которые ценят мастерство, посадку и сдержанные дизайнерские акценты, а не логотипы. Операции и цепочка поставок: Братья пользуются преимуществом устоявшейся сети поставщиков в Италии, Португалии, Эстонии, Румынии и Марокко, что позволяет обеспечивать качественное производство при конкурентных затратах. Дизайн создаётся в студии на Сен‑Жермене, а модель закупок преимущественно европейская, что помогает контролировать маржу, сохраняя при этом премиальную эстетику. Рост, каналы и риски: Интернет‑торговля теперь приносит около 25% выручки Lafaurie, при этом более половины онлайн‑продаж приходится на США. Выручка бренда выросла примерно до €8 млн в 2024 году (+20% к предыдущему году) и, по прогнозам, увеличится примерно на 25% в 2025 году. Международный импульс — в частности рост продаж в США на 50% в 2024 году — открывает возможности, но одновременно подвергает Lafaurie геополитическим рискам, таким как возможные американские импортные пошлины; марка также рассматривает Азию как путь диверсификации. Розница, культура и технологии: Магазины Lafaurie сочетают кураторский подход в стиле галереи, ротационные коллаборации с художниками и коллекции винтажных книг по искусству, чтобы укрепить культурное позиционирование. Внутренне команда (около 50 человек) инвестирует в собственные технологические решения и ИИ для оптимизации операций. Бренд планирует взвешенное физическое расширение, поп‑апы и выборочные партнёрства с универмагами, чтобы сбалансировать творческую идентичность и коммерческий масштаб. Заключение: Сочетая ремесленные цепочки поставок, чёткое позиционирование в среднем ценовом сегменте и культурные розничные практики, Lafaurie выстраивает устойчивую нишу в парижской мужской моде на фоне меняющегося потребительского ландшафта.

Введение: Global Medical Virtual Assistants (GMVA), основанная Beth Lachance в 2019 году и базирующаяся в Уэст-Хартфорде, стала самой быстрорастущей частной компанией Коннектикута, заняв 368-е место в списке Inc. 5000 за 2025 год. Компания предоставляет удалённый административный персонал исключительно с Филиппин для медицинских учреждений США, стремясь снизить административную нагрузку на клиницистов и повысить операционную эффективность.

Бизнес-модель и деятельность: В GMVA работает примерно 1 200 медицинских виртуальных ассистентов (MVA) и около 130 сотрудников вспомогательного персонала на Филиппинах. MVA — нанимаемые в качестве независимых подрядчиков — занимаются регистрацией новых пациентов, назначением приёмов, проверкой страхования, поддержкой выставления счетов и сопутствующими задачами бэк-офиса. Lachance контролирует персонал посредством регулярных виртуальных встреч и периодических визитов на Филиппины; компания также проводит ежегодный гала-вечер в Маниле в знак признания сотрудников.

Соответствие требованиям и безопасность: Как поставщик, работающий с информацией о пациентах, GMVA уделяет особое внимание соблюдению требований HIPAA и кибербезопасности. MVA проходят ежегодное обучение по HIPAA и используют управляемое компанией программное обеспечение, которое разделяет рабочие и личные профили, ограничивает загрузки и блокирует создание снимков экрана для защиты данных пациентов. Эксперты отрасли отмечают, что обеспечение соответствия требованиям и киберзащита имеют решающее значение для поставщиков медицинского персонала, работающих офшорно.

Рост и финансы: Рост GMVA ускорился во время пандемии COVID-19, когда провайдеры перешли на удалённую работу. Компания обслуживала более 400 медицинских учреждений, получила около 16 миллионов долларов дохода в 2024 году и прогнозирует примерно 30 миллионов долларов в 2025 году. Данные Inc. показывают, что выручка GMVA выросла на 1 086% в период с 2021 по 2024 год.

Рыночный контекст и влияние на клиентов: Клиенты, такие как Center for Advanced Reproductive Services и White Plains Hospital, заявляют, что MVA от GMVA повышают эффективность работы фронт-офиса без сокращения местных рабочих мест; практики отмечают улучшение рабочих процессов и возможность для присутствующего на месте персонала сосредоточиться на уходе за пациентами. Lachance заявляет, что GMVA не планирует нанимать MVA в США, ссылаясь на разницу в затратах — средняя заработная плата медицинского административного персонала в Коннектикуте существенно выше, чем альтернативы аутсорсинга.

Заключение: На фоне дефицита рабочей силы и роста административных расходов GMVA сочетает офшорную кадровую базу, надёжные практики соблюдения требований и быстрое принятие услуг клиентами, чтобы поддерживать расширение, сохраняя при этом штаб-квартиру и развивающиеся корпоративные функции в Уэст-Хартфорде.

Введение: В 2010 году четверо сокурсников из Уортона — Дэйв Гилбоа, Нил Блументаль, Энди Хант и Джефф Рейдер — объединили $120 000 (примерно по $30 000 каждый), чтобы запустить Warby Parker, бренд очков, продаваемых напрямую потребителям, который с тех пор вырос примерно до стоимости $1,8 миллиарда. Бренд изменил значительный мировой рынок очков, сочетая доступные, ориентированные на дизайн оправы с омниканальной розничной стратегией. Основание и ранний успех: Компания возникла как простая реакция на чрезмерно дорогие дизайнерские очки после того, как Гилбоа потерял пару дорогих очков. Используя связи Блументаля с поставщиками, основатели запустились онлайн и быстро привлекли внимание СМИ, в том числе Vogue и GQ. Ранний спрос превзошёл ожидания — планы продаж на первый год были выполнены в течение нескольких недель — и преобразованный офис-шоурум привёл к открытию первого физического магазина в Манхэттене в 2013 году. Смена бизнес-модели и рост: Хотя Warby Parker начиналась как онлайн-компания, в настоящий момент основную часть выручки обеспечивают оффлайн‑точки продаж. Компания управляет 269 магазинами, и в прошлом году розница обеспечила более двух третей продаж — свыше $440 миллионов — чему способствовали офтальмологические осмотры в магазинах, которые увеличили средний доход на клиента более чем на 9%. В прошлом году компания показала почти $670 миллионов выручки и насчитывала около 2,3 миллиона активных клиентов по состоянию на 2023 год. Финансовое положение и путь к прибыльности: Несмотря на рост, Warby Parker исторически оставалась убыточной, но руководители указывают на скорректированную EBITDA примерно в $52,4 миллиона за прошлый год и отсутствие корпоративного долга. Аналитики видят ясный путь к чистой прибыльности по мере масштабирования розницы и услуг в области зрения; при этом компания планирует продолжать расширение сети — примерно 40 открытий в текущем году — и стремится достичь нескольких сотен точек. Перспективы: Warby Parker стремится превратиться в всестороннюю компанию по уходу за зрением, сочетая расширение физических магазинов с растущим предложением услуг, чтобы повысить маржу и пожизненную ценность клиента. На раздробленном глобальном рынке очков стоимостью свыше $150 млрд сочетание дизайна, доступности и ориентированных на розницу сервисов позволяет бренду стремиться к дальнейшему масштабированию, хотя ему придётся конкурировать с отраслевыми гигантами и решать задачу поддержания прибыльного роста по мере расширения.

Введение: Hair Syrup, основанный Люси Маклеод во время учёбы в университете, превратил небольшой стартап на Etsy в один из самых обсуждаемых брендов по уходу за волосами в TikTok. Отклонённый в шоу Dragons' Den, бренд вместо этого воспользовался вирусной популярностью в социальных сетях, что привело к быстрому коммерческому росту и сейчас он готовится к международной экспансии.

Основание и рост: Маклеод разработала масла для использования до мытья головы, чтобы лечить волосы, повреждённые теплом и обесцвечиванием, и изначально продавала продукты через Etsy. Экспозиция в TikTok вызвала всплеск спроса: бренд сообщает о более чем 325 000 проданных товаров на платформе и росте числа подписчиков примерно с 300 000 до более 400 000 за шесть месяцев. Некоторые позиции показали до 700% роста продаж в TikTok Shop, а компания прогнозирует оборот примерно в £6,5 млн в 2026 году, планируя выход на рынки США и Австралии.

Продукты и ингредиенты: Основная линейка Hair Syrup состоит из масел для использования до мытья (бестселлеры включают Rapunzel, Grows‑Mary и Vitamin C Me), созданных на основе натуральных масел, таких как сладкий миндаль, апельсин и макадамия. Предназначенные для ухода за кожей головы и длиной волос и наносимые за один—четыре часа до мытья шампунем, эти средства расширились до несмываемых масел, кремовых процедур и аксессуаров.

Контекст и традиция: Позиционирование бренда опирается на древнюю практику — масло для волос с аюрведическими корнями — переосмысленную для современной аудитории. Его успех показывает, как социальные платформы могут превратить нишевые, вдохновлённые наследием ритуалы в мейнстрим-тренды.

Редакционная оценка: Тестировщик Marie Claire отметил мгновенные улучшения блеска и мягкости и похвалил стойкие ароматы, одновременно предупредив, что формула Rapunzel может немного повлиять на насыщенность оттенка обесцвеченных светлых волос. Рецензент остался скептичен в отношении того, что местное применение масел ускоряет биологический рост волос, но признал уменьшение ломкости и улучшение состояния волос при регулярном использовании.

Доступность и перспективы: Hair Syrup продаётся напрямую потребителям и через ритейлеров, таких как Boots и Beauty Bay. Опираясь на сильные свидетельства в соцсетях и быстрое онлайн-распространение, бренд сталкивается с задачей масштабирования запасов, сохранения качества и преобразования вирусного импульса в длительный международный розничный успех.

Обзор: Pronto, стартап по обслуживанию домов по запросу, привлёк $11 млн (около 96 крор рупий) в раунде финансирования, со-руководимом General Catalyst и Glade Brook Capital при участии Bain Capital Ventures. Раунд оценивает компанию в $45 млн (примерно 394 крор рупий) после инвестиций. Бизнес-модель и основания: Основанная в апреле 2025 года Анжали Сарданой, Pronto связывает домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для уборки, стирки, мытья посуды и базовой подготовки еды. Платформа использует модель по сменам, ориентированную на задачи, которая гарантирует работникам смены и более высокий доход, при этом обещая быстрое выполнение — за 10 минут. В отличие от ценообразования по времени, распространённого в сегменте, Pronto взимает плату с клиентов за задание; средняя стоимость заказа составляет 200–300 рупий. Стратегические шаги и смена юрисдикции: Изначально зарегистрированная в Делавэре, Pronto после нового финансирования перерегистрировалась обратно в Индию. Сардана заявила, что время было выбрано, чтобы избежать последствий по налогу на прирост капитала, связанных с переводом компании из США после завершения раунда. Планируемое использование средств и расширение: Привлечённый капитал будет использован для привлечения и обучения дополнительно 10 000 специалистов, инвестиций в системы обеспечения качества и внедрения технологий для работы в реальном времени. В течение следующих 12–18 месяцев Pronto планирует расширение в Мумбаи, Бангалуру и другие крупные города, создавая микро-хабы в жилых кварталах для обеспечения быстрого исполнения заказов. Операционные вызовы и контекст рынка: Сардана признала высокие первоначальные затраты при быстром расширении, включая избыток предложения и маркетинговые расходы, и подчеркнула необходимость постоянного стимулирования спроса с учётом характера услуг — высокой частоты и низкой стоимости. Сектор быстрых домашних услуг привлекает интерес инвесторов: конкуренты, такие как Snabbit, недавно привлекли значительные раунды финансирования. Прогноз: При институциональной поддержке и модели оплаты за задание, направленной на формализацию неформальных трудовых сетей, Pronto намерена масштабировать городские операции, одновременно балансируя уровень загрузки и экономику на единицу для достижения устойчивого роста.

Запрос на сводку — требуется действие

Я попытался получить статью по указанному вами URL, но страница вернула общий шаблон сайта/главную страницу вместо содержимого статьи. Ответ выглядит как основная разметка сайта (шапка, подвал, виджеты подписки/куки) без текста материала — поэтому я не смог извлечь статью, чтобы подготовить запрошенное вами резюме объёмом 300–350 слов.

Что я пробовал: HTTP-запрос по указанному URL. Результат: «оболочка» сайта и виджеты; в возвращённом HTML не было тела статьи или явных элементов статьи (заголовка, подписи автора, абзацев).

Пожалуйста, предоставьте одно из следующего, чтобы я мог продолжить:

• Полный HTML статьи (копия исходного кода страницы статьи или текст статьи)
• Альтернативную прямую ссылку на ту же статью (иногда сайты блокируют ботов или подгружают контент через JavaScript)
• Разрешение попробовать снова получить URL (я могу повторить попытку ещё раз и сообщить результат)

Как только у меня будет содержимое статьи или доступная ссылка, я подготовлю нейтральную журналистскую сводку в формате HTML на 300–350 слов на английском языке, структурированную введением, основной частью и заключением.

Если хотите, вставьте здесь текст статьи, и я сразу её суммирую.

Введение: Компания Casper выросла из стартапа 2014 года в массовый бренд товаров для сна, достигнув примерно 750 миллионов долларов выручки в течение четырех лет и позже получив оценку около 1,1 миллиарда долларов. Компания нарушила устоявшуюся веками розничную категорию, сочетая модель прямых продаж потребителю (DTC) с крупными инвестициями в бренд, контент и пользовательский опыт.

Бизнес-модель и опыт продукта: Casper упростил покупку матраса с помощью одной модели — «матрас в коробке», 100-дневного домашнего тестирования и длительной гарантии, а также возвратов без риска и бесплатной доставки. Процесс распаковки и домашнего тестирования стал маркетинговым активом, генерируя упоминания в соцсетях и снижая трения при покупке.

Рост и каналы: Casper сочетал собственные каналы (контент, email, SEO) с платным привлечением (программатик, платные соцсети, поисковая реклама) и розничными экспериментами (поп-апы, избранные партнёры). Ключевые тактики включали таргетированную рекламу по длиннохвостым запросам, ремаркетинг, двухэтапный процесс восстановления брошенной корзины и сеть аффилиатов/инфлюенсеров для масштабирования охвата и повышения доверия.

Контент и сообщество: Бренд позиционировал себя как авторитет в вопросах сна через высокоценный контент — блоги, оригинальные исследования, «Канал сна» и рассказы пользователей — используя метод CSD (Content, Social, Distribution) для получения ссылок и органической видимости. Casper демонстрировал агрегированные отзывы, инструменты сравнения и обширные образовательные материалы, чтобы проводить покупателей по воронке.

Данные, персонализация и удержание: Casper использовал аналитические данные и сегментацию для персонализированных email- и SMS-путешествий клиентов (приветственные, еженедельные, по брошенной корзине, после покупки), повышая конверсию и пожизненную ценность клиента. Усилия по росту сосредотачивались на переходе от чистого привлечения к C.R.E.E.D — удержанию клиентов, опыту и развитию — чтобы максимизировать CLV.

Риски и экспансия: Расширение продуктовой линейки и розницы расширило бренд, но грозило его размыванием; Casper уравновешивал новые SKU и физические магазины с основными обещаниями простоты и качества. Компания также локализовала объявления и переводила креативы для завоевания новых рынков.

Заключение: Быстрый подъём Casper опирался на интеграцию продуктовых инноваций, сторителлинга, строгого использования данных и гарантий, ориентированных на клиента. Следующая задача — масштабирование розницы и новых продуктовых линеек при сохранении экономики единицы и углублении долгосрочных отношений с клиентами.

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

Обзор: Pronto, стартап по обслуживанию домов по запросу, привлёк $11 млн (около 96 крор рупий) в раунде финансирования, со-руководимом General Catalyst и Glade Brook Capital при участии Bain Capital Ventures. Раунд оценивает компанию в $45 млн (примерно 394 крор рупий) после инвестиций. Бизнес-модель и основания: Основанная в апреле 2025 года Анжали Сарданой, Pronto связывает домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для уборки, стирки, мытья посуды и базовой подготовки еды. Платформа использует модель по сменам, ориентированную на задачи, которая гарантирует работникам смены и более высокий доход, при этом обещая быстрое выполнение — за 10 минут. В отличие от ценообразования по времени, распространённого в сегменте, Pronto взимает плату с клиентов за задание; средняя стоимость заказа составляет 200–300 рупий. Стратегические шаги и смена юрисдикции: Изначально зарегистрированная в Делавэре, Pronto после нового финансирования перерегистрировалась обратно в Индию. Сардана заявила, что время было выбрано, чтобы избежать последствий по налогу на прирост капитала, связанных с переводом компании из США после завершения раунда. Планируемое использование средств и расширение: Привлечённый капитал будет использован для привлечения и обучения дополнительно 10 000 специалистов, инвестиций в системы обеспечения качества и внедрения технологий для работы в реальном времени. В течение следующих 12–18 месяцев Pronto планирует расширение в Мумбаи, Бангалуру и другие крупные города, создавая микро-хабы в жилых кварталах для обеспечения быстрого исполнения заказов. Операционные вызовы и контекст рынка: Сардана признала высокие первоначальные затраты при быстром расширении, включая избыток предложения и маркетинговые расходы, и подчеркнула необходимость постоянного стимулирования спроса с учётом характера услуг — высокой частоты и низкой стоимости. Сектор быстрых домашних услуг привлекает интерес инвесторов: конкуренты, такие как Snabbit, недавно привлекли значительные раунды финансирования. Прогноз: При институциональной поддержке и модели оплаты за задание, направленной на формализацию неформальных трудовых сетей, Pronto намерена масштабировать городские операции, одновременно балансируя уровень загрузки и экономику на единицу для достижения устойчивого роста.

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

Введение: В 2010 году четверо сокурсников из Уортона — Дэйв Гилбоа, Нил Блументаль, Энди Хант и Джефф Рейдер — объединили $120 000 (примерно по $30 000 каждый), чтобы запустить Warby Parker, бренд очков, продаваемых напрямую потребителям, который с тех пор вырос примерно до стоимости $1,8 миллиарда. Бренд изменил значительный мировой рынок очков, сочетая доступные, ориентированные на дизайн оправы с омниканальной розничной стратегией. Основание и ранний успех: Компания возникла как простая реакция на чрезмерно дорогие дизайнерские очки после того, как Гилбоа потерял пару дорогих очков. Используя связи Блументаля с поставщиками, основатели запустились онлайн и быстро привлекли внимание СМИ, в том числе Vogue и GQ. Ранний спрос превзошёл ожидания — планы продаж на первый год были выполнены в течение нескольких недель — и преобразованный офис-шоурум привёл к открытию первого физического магазина в Манхэттене в 2013 году. Смена бизнес-модели и рост: Хотя Warby Parker начиналась как онлайн-компания, в настоящий момент основную часть выручки обеспечивают оффлайн‑точки продаж. Компания управляет 269 магазинами, и в прошлом году розница обеспечила более двух третей продаж — свыше $440 миллионов — чему способствовали офтальмологические осмотры в магазинах, которые увеличили средний доход на клиента более чем на 9%. В прошлом году компания показала почти $670 миллионов выручки и насчитывала около 2,3 миллиона активных клиентов по состоянию на 2023 год. Финансовое положение и путь к прибыльности: Несмотря на рост, Warby Parker исторически оставалась убыточной, но руководители указывают на скорректированную EBITDA примерно в $52,4 миллиона за прошлый год и отсутствие корпоративного долга. Аналитики видят ясный путь к чистой прибыльности по мере масштабирования розницы и услуг в области зрения; при этом компания планирует продолжать расширение сети — примерно 40 открытий в текущем году — и стремится достичь нескольких сотен точек. Перспективы: Warby Parker стремится превратиться в всестороннюю компанию по уходу за зрением, сочетая расширение физических магазинов с растущим предложением услуг, чтобы повысить маржу и пожизненную ценность клиента. На раздробленном глобальном рынке очков стоимостью свыше $150 млрд сочетание дизайна, доступности и ориентированных на розницу сервисов позволяет бренду стремиться к дальнейшему масштабированию, хотя ему придётся конкурировать с отраслевыми гигантами и решать задачу поддержания прибыльного роста по мере расширения.

empty

empty

empty

empty

empty

Введение: Lafaurie — парижский бренд мужской одежды, которым управляют братья Тео (31) и Пабло (24) Lafaurie. Он позиционирует себя между люксовым сегментом и масс‑мартом, предлагая современную, дизайнерски ориентированную одежду по доступным премиальным ценам. Недавно марка открыла свой четырнадцатый магазин в районе Маре, что сигнализирует о новом этапе, на котором розница, искусство и сообщество сочетаются по мере расширения бренда в стране и за рубежом. Позиционирование и продукт: Укоренённый в семейной розничной традиции, основанной их отцом Пьером в 1991 году, Lafaurie определяет себя как «умный люкс» («smart luxury»). Ценовой диапазон составляет примерно от €100 за хлопковые рубашки до €650 за куртки из ягнячьей кожи, при том что большинство базовых изделий стоят менее €300. Творческая подпись марки — например, асимметричная куртка «маляра» и сдержанные, самостоятельно разработанные принты — ориентирована на клиентов: художников, редакторов и креативных профессионалов, которые ценят мастерство, посадку и сдержанные дизайнерские акценты, а не логотипы. Операции и цепочка поставок: Братья пользуются преимуществом устоявшейся сети поставщиков в Италии, Португалии, Эстонии, Румынии и Марокко, что позволяет обеспечивать качественное производство при конкурентных затратах. Дизайн создаётся в студии на Сен‑Жермене, а модель закупок преимущественно европейская, что помогает контролировать маржу, сохраняя при этом премиальную эстетику. Рост, каналы и риски: Интернет‑торговля теперь приносит около 25% выручки Lafaurie, при этом более половины онлайн‑продаж приходится на США. Выручка бренда выросла примерно до €8 млн в 2024 году (+20% к предыдущему году) и, по прогнозам, увеличится примерно на 25% в 2025 году. Международный импульс — в частности рост продаж в США на 50% в 2024 году — открывает возможности, но одновременно подвергает Lafaurie геополитическим рискам, таким как возможные американские импортные пошлины; марка также рассматривает Азию как путь диверсификации. Розница, культура и технологии: Магазины Lafaurie сочетают кураторский подход в стиле галереи, ротационные коллаборации с художниками и коллекции винтажных книг по искусству, чтобы укрепить культурное позиционирование. Внутренне команда (около 50 человек) инвестирует в собственные технологические решения и ИИ для оптимизации операций. Бренд планирует взвешенное физическое расширение, поп‑апы и выборочные партнёрства с универмагами, чтобы сбалансировать творческую идентичность и коммерческий масштаб. Заключение: Сочетая ремесленные цепочки поставок, чёткое позиционирование в среднем ценовом сегменте и культурные розничные практики, Lafaurie выстраивает устойчивую нишу в парижской мужской моде на фоне меняющегося потребительского ландшафта.

Введение: Компания Casper выросла из стартапа 2014 года в массовый бренд товаров для сна, достигнув примерно 750 миллионов долларов выручки в течение четырех лет и позже получив оценку около 1,1 миллиарда долларов. Компания нарушила устоявшуюся веками розничную категорию, сочетая модель прямых продаж потребителю (DTC) с крупными инвестициями в бренд, контент и пользовательский опыт.

Бизнес-модель и опыт продукта: Casper упростил покупку матраса с помощью одной модели — «матрас в коробке», 100-дневного домашнего тестирования и длительной гарантии, а также возвратов без риска и бесплатной доставки. Процесс распаковки и домашнего тестирования стал маркетинговым активом, генерируя упоминания в соцсетях и снижая трения при покупке.

Рост и каналы: Casper сочетал собственные каналы (контент, email, SEO) с платным привлечением (программатик, платные соцсети, поисковая реклама) и розничными экспериментами (поп-апы, избранные партнёры). Ключевые тактики включали таргетированную рекламу по длиннохвостым запросам, ремаркетинг, двухэтапный процесс восстановления брошенной корзины и сеть аффилиатов/инфлюенсеров для масштабирования охвата и повышения доверия.

Контент и сообщество: Бренд позиционировал себя как авторитет в вопросах сна через высокоценный контент — блоги, оригинальные исследования, «Канал сна» и рассказы пользователей — используя метод CSD (Content, Social, Distribution) для получения ссылок и органической видимости. Casper демонстрировал агрегированные отзывы, инструменты сравнения и обширные образовательные материалы, чтобы проводить покупателей по воронке.

Данные, персонализация и удержание: Casper использовал аналитические данные и сегментацию для персонализированных email- и SMS-путешествий клиентов (приветственные, еженедельные, по брошенной корзине, после покупки), повышая конверсию и пожизненную ценность клиента. Усилия по росту сосредотачивались на переходе от чистого привлечения к C.R.E.E.D — удержанию клиентов, опыту и развитию — чтобы максимизировать CLV.

Риски и экспансия: Расширение продуктовой линейки и розницы расширило бренд, но грозило его размыванием; Casper уравновешивал новые SKU и физические магазины с основными обещаниями простоты и качества. Компания также локализовала объявления и переводила креативы для завоевания новых рынков.

Заключение: Быстрый подъём Casper опирался на интеграцию продуктовых инноваций, сторителлинга, строгого использования данных и гарантий, ориентированных на клиента. Следующая задача — масштабирование розницы и новых продуктовых линеек при сохранении экономики единицы и углублении долгосрочных отношений с клиентами.

Запрос на сводку — требуется действие

Я попытался получить статью по указанному вами URL, но страница вернула общий шаблон сайта/главную страницу вместо содержимого статьи. Ответ выглядит как основная разметка сайта (шапка, подвал, виджеты подписки/куки) без текста материала — поэтому я не смог извлечь статью, чтобы подготовить запрошенное вами резюме объёмом 300–350 слов.

Что я пробовал: HTTP-запрос по указанному URL. Результат: «оболочка» сайта и виджеты; в возвращённом HTML не было тела статьи или явных элементов статьи (заголовка, подписи автора, абзацев).

Пожалуйста, предоставьте одно из следующего, чтобы я мог продолжить:

• Полный HTML статьи (копия исходного кода страницы статьи или текст статьи)
• Альтернативную прямую ссылку на ту же статью (иногда сайты блокируют ботов или подгружают контент через JavaScript)
• Разрешение попробовать снова получить URL (я могу повторить попытку ещё раз и сообщить результат)

Как только у меня будет содержимое статьи или доступная ссылка, я подготовлю нейтральную журналистскую сводку в формате HTML на 300–350 слов на английском языке, структурированную введением, основной частью и заключением.

Если хотите, вставьте здесь текст статьи, и я сразу её суммирую.

empty

empty

Введение: Hair Syrup, основанный Люси Маклеод во время учёбы в университете, превратил небольшой стартап на Etsy в один из самых обсуждаемых брендов по уходу за волосами в TikTok. Отклонённый в шоу Dragons' Den, бренд вместо этого воспользовался вирусной популярностью в социальных сетях, что привело к быстрому коммерческому росту и сейчас он готовится к международной экспансии.

Основание и рост: Маклеод разработала масла для использования до мытья головы, чтобы лечить волосы, повреждённые теплом и обесцвечиванием, и изначально продавала продукты через Etsy. Экспозиция в TikTok вызвала всплеск спроса: бренд сообщает о более чем 325 000 проданных товаров на платформе и росте числа подписчиков примерно с 300 000 до более 400 000 за шесть месяцев. Некоторые позиции показали до 700% роста продаж в TikTok Shop, а компания прогнозирует оборот примерно в £6,5 млн в 2026 году, планируя выход на рынки США и Австралии.

Продукты и ингредиенты: Основная линейка Hair Syrup состоит из масел для использования до мытья (бестселлеры включают Rapunzel, Grows‑Mary и Vitamin C Me), созданных на основе натуральных масел, таких как сладкий миндаль, апельсин и макадамия. Предназначенные для ухода за кожей головы и длиной волос и наносимые за один—четыре часа до мытья шампунем, эти средства расширились до несмываемых масел, кремовых процедур и аксессуаров.

Контекст и традиция: Позиционирование бренда опирается на древнюю практику — масло для волос с аюрведическими корнями — переосмысленную для современной аудитории. Его успех показывает, как социальные платформы могут превратить нишевые, вдохновлённые наследием ритуалы в мейнстрим-тренды.

Редакционная оценка: Тестировщик Marie Claire отметил мгновенные улучшения блеска и мягкости и похвалил стойкие ароматы, одновременно предупредив, что формула Rapunzel может немного повлиять на насыщенность оттенка обесцвеченных светлых волос. Рецензент остался скептичен в отношении того, что местное применение масел ускоряет биологический рост волос, но признал уменьшение ломкости и улучшение состояния волос при регулярном использовании.

Доступность и перспективы: Hair Syrup продаётся напрямую потребителям и через ритейлеров, таких как Boots и Beauty Bay. Опираясь на сильные свидетельства в соцсетях и быстрое онлайн-распространение, бренд сталкивается с задачей масштабирования запасов, сохранения качества и преобразования вирусного импульса в длительный международный розничный успех.

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

Введение: Global Medical Virtual Assistants (GMVA), основанная Beth Lachance в 2019 году и базирующаяся в Уэст-Хартфорде, стала самой быстрорастущей частной компанией Коннектикута, заняв 368-е место в списке Inc. 5000 за 2025 год. Компания предоставляет удалённый административный персонал исключительно с Филиппин для медицинских учреждений США, стремясь снизить административную нагрузку на клиницистов и повысить операционную эффективность.

Бизнес-модель и деятельность: В GMVA работает примерно 1 200 медицинских виртуальных ассистентов (MVA) и около 130 сотрудников вспомогательного персонала на Филиппинах. MVA — нанимаемые в качестве независимых подрядчиков — занимаются регистрацией новых пациентов, назначением приёмов, проверкой страхования, поддержкой выставления счетов и сопутствующими задачами бэк-офиса. Lachance контролирует персонал посредством регулярных виртуальных встреч и периодических визитов на Филиппины; компания также проводит ежегодный гала-вечер в Маниле в знак признания сотрудников.

Соответствие требованиям и безопасность: Как поставщик, работающий с информацией о пациентах, GMVA уделяет особое внимание соблюдению требований HIPAA и кибербезопасности. MVA проходят ежегодное обучение по HIPAA и используют управляемое компанией программное обеспечение, которое разделяет рабочие и личные профили, ограничивает загрузки и блокирует создание снимков экрана для защиты данных пациентов. Эксперты отрасли отмечают, что обеспечение соответствия требованиям и киберзащита имеют решающее значение для поставщиков медицинского персонала, работающих офшорно.

Рост и финансы: Рост GMVA ускорился во время пандемии COVID-19, когда провайдеры перешли на удалённую работу. Компания обслуживала более 400 медицинских учреждений, получила около 16 миллионов долларов дохода в 2024 году и прогнозирует примерно 30 миллионов долларов в 2025 году. Данные Inc. показывают, что выручка GMVA выросла на 1 086% в период с 2021 по 2024 год.

Рыночный контекст и влияние на клиентов: Клиенты, такие как Center for Advanced Reproductive Services и White Plains Hospital, заявляют, что MVA от GMVA повышают эффективность работы фронт-офиса без сокращения местных рабочих мест; практики отмечают улучшение рабочих процессов и возможность для присутствующего на месте персонала сосредоточиться на уходе за пациентами. Lachance заявляет, что GMVA не планирует нанимать MVA в США, ссылаясь на разницу в затратах — средняя заработная плата медицинского административного персонала в Коннектикуте существенно выше, чем альтернативы аутсорсинга.

Заключение: На фоне дефицита рабочей силы и роста административных расходов GMVA сочетает офшорную кадровую базу, надёжные практики соблюдения требований и быстрое принятие услуг клиентами, чтобы поддерживать расширение, сохраняя при этом штаб-квартиру и развивающиеся корпоративные функции в Уэст-Хартфорде.

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

empty

Введение: Lafaurie — парижский бренд мужской одежды, которым управляют братья Тео (31) и Пабло (24) Lafaurie. Он позиционирует себя между люксовым сегментом и масс‑мартом, предлагая современную, дизайнерски ориентированную одежду по доступным премиальным ценам. Недавно марка открыла свой четырнадцатый магазин в районе Маре, что сигнализирует о новом этапе, на котором розница, искусство и сообщество сочетаются по мере расширения бренда в стране и за рубежом. Позиционирование и продукт: Укоренённый в семейной розничной традиции, основанной их отцом Пьером в 1991 году, Lafaurie определяет себя как «умный люкс» («smart luxury»). Ценовой диапазон составляет примерно от €100 за хлопковые рубашки до €650 за куртки из ягнячьей кожи, при том что большинство базовых изделий стоят менее €300. Творческая подпись марки — например, асимметричная куртка «маляра» и сдержанные, самостоятельно разработанные принты — ориентирована на клиентов: художников, редакторов и креативных профессионалов, которые ценят мастерство, посадку и сдержанные дизайнерские акценты, а не логотипы. Операции и цепочка поставок: Братья пользуются преимуществом устоявшейся сети поставщиков в Италии, Португалии, Эстонии, Румынии и Марокко, что позволяет обеспечивать качественное производство при конкурентных затратах. Дизайн создаётся в студии на Сен‑Жермене, а модель закупок преимущественно европейская, что помогает контролировать маржу, сохраняя при этом премиальную эстетику. Рост, каналы и риски: Интернет‑торговля теперь приносит около 25% выручки Lafaurie, при этом более половины онлайн‑продаж приходится на США. Выручка бренда выросла примерно до €8 млн в 2024 году (+20% к предыдущему году) и, по прогнозам, увеличится примерно на 25% в 2025 году. Международный импульс — в частности рост продаж в США на 50% в 2024 году — открывает возможности, но одновременно подвергает Lafaurie геополитическим рискам, таким как возможные американские импортные пошлины; марка также рассматривает Азию как путь диверсификации. Розница, культура и технологии: Магазины Lafaurie сочетают кураторский подход в стиле галереи, ротационные коллаборации с художниками и коллекции винтажных книг по искусству, чтобы укрепить культурное позиционирование. Внутренне команда (около 50 человек) инвестирует в собственные технологические решения и ИИ для оптимизации операций. Бренд планирует взвешенное физическое расширение, поп‑апы и выборочные партнёрства с универмагами, чтобы сбалансировать творческую идентичность и коммерческий масштаб. Заключение: Сочетая ремесленные цепочки поставок, чёткое позиционирование в среднем ценовом сегменте и культурные розничные практики, Lafaurie выстраивает устойчивую нишу в парижской мужской моде на фоне меняющегося потребительского ландшафта.

Обзор: Pronto, стартап по обслуживанию домов по запросу, привлёк $11 млн (около 96 крор рупий) в раунде финансирования, со-руководимом General Catalyst и Glade Brook Capital при участии Bain Capital Ventures. Раунд оценивает компанию в $45 млн (примерно 394 крор рупий) после инвестиций. Бизнес-модель и основания: Основанная в апреле 2025 года Анжали Сарданой, Pronto связывает домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для уборки, стирки, мытья посуды и базовой подготовки еды. Платформа использует модель по сменам, ориентированную на задачи, которая гарантирует работникам смены и более высокий доход, при этом обещая быстрое выполнение — за 10 минут. В отличие от ценообразования по времени, распространённого в сегменте, Pronto взимает плату с клиентов за задание; средняя стоимость заказа составляет 200–300 рупий. Стратегические шаги и смена юрисдикции: Изначально зарегистрированная в Делавэре, Pronto после нового финансирования перерегистрировалась обратно в Индию. Сардана заявила, что время было выбрано, чтобы избежать последствий по налогу на прирост капитала, связанных с переводом компании из США после завершения раунда. Планируемое использование средств и расширение: Привлечённый капитал будет использован для привлечения и обучения дополнительно 10 000 специалистов, инвестиций в системы обеспечения качества и внедрения технологий для работы в реальном времени. В течение следующих 12–18 месяцев Pronto планирует расширение в Мумбаи, Бангалуру и другие крупные города, создавая микро-хабы в жилых кварталах для обеспечения быстрого исполнения заказов. Операционные вызовы и контекст рынка: Сардана признала высокие первоначальные затраты при быстром расширении, включая избыток предложения и маркетинговые расходы, и подчеркнула необходимость постоянного стимулирования спроса с учётом характера услуг — высокой частоты и низкой стоимости. Сектор быстрых домашних услуг привлекает интерес инвесторов: конкуренты, такие как Snabbit, недавно привлекли значительные раунды финансирования. Прогноз: При институциональной поддержке и модели оплаты за задание, направленной на формализацию неформальных трудовых сетей, Pronto намерена масштабировать городские операции, одновременно балансируя уровень загрузки и экономику на единицу для достижения устойчивого роста.

Введение: Global Medical Virtual Assistants (GMVA), основанная Beth Lachance в 2019 году и базирующаяся в Уэст-Хартфорде, стала самой быстрорастущей частной компанией Коннектикута, заняв 368-е место в списке Inc. 5000 за 2025 год. Компания предоставляет удалённый административный персонал исключительно с Филиппин для медицинских учреждений США, стремясь снизить административную нагрузку на клиницистов и повысить операционную эффективность.

Бизнес-модель и деятельность: В GMVA работает примерно 1 200 медицинских виртуальных ассистентов (MVA) и около 130 сотрудников вспомогательного персонала на Филиппинах. MVA — нанимаемые в качестве независимых подрядчиков — занимаются регистрацией новых пациентов, назначением приёмов, проверкой страхования, поддержкой выставления счетов и сопутствующими задачами бэк-офиса. Lachance контролирует персонал посредством регулярных виртуальных встреч и периодических визитов на Филиппины; компания также проводит ежегодный гала-вечер в Маниле в знак признания сотрудников.

Соответствие требованиям и безопасность: Как поставщик, работающий с информацией о пациентах, GMVA уделяет особое внимание соблюдению требований HIPAA и кибербезопасности. MVA проходят ежегодное обучение по HIPAA и используют управляемое компанией программное обеспечение, которое разделяет рабочие и личные профили, ограничивает загрузки и блокирует создание снимков экрана для защиты данных пациентов. Эксперты отрасли отмечают, что обеспечение соответствия требованиям и киберзащита имеют решающее значение для поставщиков медицинского персонала, работающих офшорно.

Рост и финансы: Рост GMVA ускорился во время пандемии COVID-19, когда провайдеры перешли на удалённую работу. Компания обслуживала более 400 медицинских учреждений, получила около 16 миллионов долларов дохода в 2024 году и прогнозирует примерно 30 миллионов долларов в 2025 году. Данные Inc. показывают, что выручка GMVA выросла на 1 086% в период с 2021 по 2024 год.

Рыночный контекст и влияние на клиентов: Клиенты, такие как Center for Advanced Reproductive Services и White Plains Hospital, заявляют, что MVA от GMVA повышают эффективность работы фронт-офиса без сокращения местных рабочих мест; практики отмечают улучшение рабочих процессов и возможность для присутствующего на месте персонала сосредоточиться на уходе за пациентами. Lachance заявляет, что GMVA не планирует нанимать MVA в США, ссылаясь на разницу в затратах — средняя заработная плата медицинского административного персонала в Коннектикуте существенно выше, чем альтернативы аутсорсинга.

Заключение: На фоне дефицита рабочей силы и роста административных расходов GMVA сочетает офшорную кадровую базу, надёжные практики соблюдения требований и быстрое принятие услуг клиентами, чтобы поддерживать расширение, сохраняя при этом штаб-квартиру и развивающиеся корпоративные функции в Уэст-Хартфорде.

Запрос на сводку — требуется действие

Я попытался получить статью по указанному вами URL, но страница вернула общий шаблон сайта/главную страницу вместо содержимого статьи. Ответ выглядит как основная разметка сайта (шапка, подвал, виджеты подписки/куки) без текста материала — поэтому я не смог извлечь статью, чтобы подготовить запрошенное вами резюме объёмом 300–350 слов.

Что я пробовал: HTTP-запрос по указанному URL. Результат: «оболочка» сайта и виджеты; в возвращённом HTML не было тела статьи или явных элементов статьи (заголовка, подписи автора, абзацев).

Пожалуйста, предоставьте одно из следующего, чтобы я мог продолжить:

• Полный HTML статьи (копия исходного кода страницы статьи или текст статьи)
• Альтернативную прямую ссылку на ту же статью (иногда сайты блокируют ботов или подгружают контент через JavaScript)
• Разрешение попробовать снова получить URL (я могу повторить попытку ещё раз и сообщить результат)

Как только у меня будет содержимое статьи или доступная ссылка, я подготовлю нейтральную журналистскую сводку в формате HTML на 300–350 слов на английском языке, структурированную введением, основной частью и заключением.

Если хотите, вставьте здесь текст статьи, и я сразу её суммирую.

Введение: В 2010 году четверо сокурсников из Уортона — Дэйв Гилбоа, Нил Блументаль, Энди Хант и Джефф Рейдер — объединили $120 000 (примерно по $30 000 каждый), чтобы запустить Warby Parker, бренд очков, продаваемых напрямую потребителям, который с тех пор вырос примерно до стоимости $1,8 миллиарда. Бренд изменил значительный мировой рынок очков, сочетая доступные, ориентированные на дизайн оправы с омниканальной розничной стратегией. Основание и ранний успех: Компания возникла как простая реакция на чрезмерно дорогие дизайнерские очки после того, как Гилбоа потерял пару дорогих очков. Используя связи Блументаля с поставщиками, основатели запустились онлайн и быстро привлекли внимание СМИ, в том числе Vogue и GQ. Ранний спрос превзошёл ожидания — планы продаж на первый год были выполнены в течение нескольких недель — и преобразованный офис-шоурум привёл к открытию первого физического магазина в Манхэттене в 2013 году. Смена бизнес-модели и рост: Хотя Warby Parker начиналась как онлайн-компания, в настоящий момент основную часть выручки обеспечивают оффлайн‑точки продаж. Компания управляет 269 магазинами, и в прошлом году розница обеспечила более двух третей продаж — свыше $440 миллионов — чему способствовали офтальмологические осмотры в магазинах, которые увеличили средний доход на клиента более чем на 9%. В прошлом году компания показала почти $670 миллионов выручки и насчитывала около 2,3 миллиона активных клиентов по состоянию на 2023 год. Финансовое положение и путь к прибыльности: Несмотря на рост, Warby Parker исторически оставалась убыточной, но руководители указывают на скорректированную EBITDA примерно в $52,4 миллиона за прошлый год и отсутствие корпоративного долга. Аналитики видят ясный путь к чистой прибыльности по мере масштабирования розницы и услуг в области зрения; при этом компания планирует продолжать расширение сети — примерно 40 открытий в текущем году — и стремится достичь нескольких сотен точек. Перспективы: Warby Parker стремится превратиться в всестороннюю компанию по уходу за зрением, сочетая расширение физических магазинов с растущим предложением услуг, чтобы повысить маржу и пожизненную ценность клиента. На раздробленном глобальном рынке очков стоимостью свыше $150 млрд сочетание дизайна, доступности и ориентированных на розницу сервисов позволяет бренду стремиться к дальнейшему масштабированию, хотя ему придётся конкурировать с отраслевыми гигантами и решать задачу поддержания прибыльного роста по мере расширения.

n/a

n/a

Введение: Hair Syrup, основанный Люси Маклеод во время учёбы в университете, превратил небольшой стартап на Etsy в один из самых обсуждаемых брендов по уходу за волосами в TikTok. Отклонённый в шоу Dragons' Den, бренд вместо этого воспользовался вирусной популярностью в социальных сетях, что привело к быстрому коммерческому росту и сейчас он готовится к международной экспансии.

Основание и рост: Маклеод разработала масла для использования до мытья головы, чтобы лечить волосы, повреждённые теплом и обесцвечиванием, и изначально продавала продукты через Etsy. Экспозиция в TikTok вызвала всплеск спроса: бренд сообщает о более чем 325 000 проданных товаров на платформе и росте числа подписчиков примерно с 300 000 до более 400 000 за шесть месяцев. Некоторые позиции показали до 700% роста продаж в TikTok Shop, а компания прогнозирует оборот примерно в £6,5 млн в 2026 году, планируя выход на рынки США и Австралии.

Продукты и ингредиенты: Основная линейка Hair Syrup состоит из масел для использования до мытья (бестселлеры включают Rapunzel, Grows‑Mary и Vitamin C Me), созданных на основе натуральных масел, таких как сладкий миндаль, апельсин и макадамия. Предназначенные для ухода за кожей головы и длиной волос и наносимые за один—четыре часа до мытья шампунем, эти средства расширились до несмываемых масел, кремовых процедур и аксессуаров.

Контекст и традиция: Позиционирование бренда опирается на древнюю практику — масло для волос с аюрведическими корнями — переосмысленную для современной аудитории. Его успех показывает, как социальные платформы могут превратить нишевые, вдохновлённые наследием ритуалы в мейнстрим-тренды.

Редакционная оценка: Тестировщик Marie Claire отметил мгновенные улучшения блеска и мягкости и похвалил стойкие ароматы, одновременно предупредив, что формула Rapunzel может немного повлиять на насыщенность оттенка обесцвеченных светлых волос. Рецензент остался скептичен в отношении того, что местное применение масел ускоряет биологический рост волос, но признал уменьшение ломкости и улучшение состояния волос при регулярном использовании.

Доступность и перспективы: Hair Syrup продаётся напрямую потребителям и через ритейлеров, таких как Boots и Beauty Bay. Опираясь на сильные свидетельства в соцсетях и быстрое онлайн-распространение, бренд сталкивается с задачей масштабирования запасов, сохранения качества и преобразования вирусного импульса в длительный международный розничный успех.

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

Введение: Компания Casper выросла из стартапа 2014 года в массовый бренд товаров для сна, достигнув примерно 750 миллионов долларов выручки в течение четырех лет и позже получив оценку около 1,1 миллиарда долларов. Компания нарушила устоявшуюся веками розничную категорию, сочетая модель прямых продаж потребителю (DTC) с крупными инвестициями в бренд, контент и пользовательский опыт.

Бизнес-модель и опыт продукта: Casper упростил покупку матраса с помощью одной модели — «матрас в коробке», 100-дневного домашнего тестирования и длительной гарантии, а также возвратов без риска и бесплатной доставки. Процесс распаковки и домашнего тестирования стал маркетинговым активом, генерируя упоминания в соцсетях и снижая трения при покупке.

Рост и каналы: Casper сочетал собственные каналы (контент, email, SEO) с платным привлечением (программатик, платные соцсети, поисковая реклама) и розничными экспериментами (поп-апы, избранные партнёры). Ключевые тактики включали таргетированную рекламу по длиннохвостым запросам, ремаркетинг, двухэтапный процесс восстановления брошенной корзины и сеть аффилиатов/инфлюенсеров для масштабирования охвата и повышения доверия.

Контент и сообщество: Бренд позиционировал себя как авторитет в вопросах сна через высокоценный контент — блоги, оригинальные исследования, «Канал сна» и рассказы пользователей — используя метод CSD (Content, Social, Distribution) для получения ссылок и органической видимости. Casper демонстрировал агрегированные отзывы, инструменты сравнения и обширные образовательные материалы, чтобы проводить покупателей по воронке.

Данные, персонализация и удержание: Casper использовал аналитические данные и сегментацию для персонализированных email- и SMS-путешествий клиентов (приветственные, еженедельные, по брошенной корзине, после покупки), повышая конверсию и пожизненную ценность клиента. Усилия по росту сосредотачивались на переходе от чистого привлечения к C.R.E.E.D — удержанию клиентов, опыту и развитию — чтобы максимизировать CLV.

Риски и экспансия: Расширение продуктовой линейки и розницы расширило бренд, но грозило его размыванием; Casper уравновешивал новые SKU и физические магазины с основными обещаниями простоты и качества. Компания также локализовала объявления и переводила креативы для завоевания новых рынков.

Заключение: Быстрый подъём Casper опирался на интеграцию продуктовых инноваций, сторителлинга, строгого использования данных и гарантий, ориентированных на клиента. Следующая задача — масштабирование розницы и новых продуктовых линеек при сохранении экономики единицы и углублении долгосрочных отношений с клиентами.

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

Введение: Global Medical Virtual Assistants (GMVA), основанная Beth Lachance в 2019 году и базирующаяся в Уэст-Хартфорде, стала самой быстрорастущей частной компанией Коннектикута, заняв 368-е место в списке Inc. 5000 за 2025 год. Компания предоставляет удалённый административный персонал исключительно с Филиппин для медицинских учреждений США, стремясь снизить административную нагрузку на клиницистов и повысить операционную эффективность.

Бизнес-модель и деятельность: В GMVA работает примерно 1 200 медицинских виртуальных ассистентов (MVA) и около 130 сотрудников вспомогательного персонала на Филиппинах. MVA — нанимаемые в качестве независимых подрядчиков — занимаются регистрацией новых пациентов, назначением приёмов, проверкой страхования, поддержкой выставления счетов и сопутствующими задачами бэк-офиса. Lachance контролирует персонал посредством регулярных виртуальных встреч и периодических визитов на Филиппины; компания также проводит ежегодный гала-вечер в Маниле в знак признания сотрудников.

Соответствие требованиям и безопасность: Как поставщик, работающий с информацией о пациентах, GMVA уделяет особое внимание соблюдению требований HIPAA и кибербезопасности. MVA проходят ежегодное обучение по HIPAA и используют управляемое компанией программное обеспечение, которое разделяет рабочие и личные профили, ограничивает загрузки и блокирует создание снимков экрана для защиты данных пациентов. Эксперты отрасли отмечают, что обеспечение соответствия требованиям и киберзащита имеют решающее значение для поставщиков медицинского персонала, работающих офшорно.

Рост и финансы: Рост GMVA ускорился во время пандемии COVID-19, когда провайдеры перешли на удалённую работу. Компания обслуживала более 400 медицинских учреждений, получила около 16 миллионов долларов дохода в 2024 году и прогнозирует примерно 30 миллионов долларов в 2025 году. Данные Inc. показывают, что выручка GMVA выросла на 1 086% в период с 2021 по 2024 год.

Рыночный контекст и влияние на клиентов: Клиенты, такие как Center for Advanced Reproductive Services и White Plains Hospital, заявляют, что MVA от GMVA повышают эффективность работы фронт-офиса без сокращения местных рабочих мест; практики отмечают улучшение рабочих процессов и возможность для присутствующего на месте персонала сосредоточиться на уходе за пациентами. Lachance заявляет, что GMVA не планирует нанимать MVA в США, ссылаясь на разницу в затратах — средняя заработная плата медицинского административного персонала в Коннектикуте существенно выше, чем альтернативы аутсорсинга.

Заключение: На фоне дефицита рабочей силы и роста административных расходов GMVA сочетает офшорную кадровую базу, надёжные практики соблюдения требований и быстрое принятие услуг клиентами, чтобы поддерживать расширение, сохраняя при этом штаб-квартиру и развивающиеся корпоративные функции в Уэст-Хартфорде.

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

Обзор: Pronto, стартап по обслуживанию домов по запросу, привлёк $11 млн (около 96 крор рупий) в раунде финансирования, со-руководимом General Catalyst и Glade Brook Capital при участии Bain Capital Ventures. Раунд оценивает компанию в $45 млн (примерно 394 крор рупий) после инвестиций. Бизнес-модель и основания: Основанная в апреле 2025 года Анжали Сарданой, Pronto связывает домохозяйства в Гургаоне с обученными специалистами для уборки, стирки, мытья посуды и базовой подготовки еды. Платформа использует модель по сменам, ориентированную на задачи, которая гарантирует работникам смены и более высокий доход, при этом обещая быстрое выполнение — за 10 минут. В отличие от ценообразования по времени, распространённого в сегменте, Pronto взимает плату с клиентов за задание; средняя стоимость заказа составляет 200–300 рупий. Стратегические шаги и смена юрисдикции: Изначально зарегистрированная в Делавэре, Pronto после нового финансирования перерегистрировалась обратно в Индию. Сардана заявила, что время было выбрано, чтобы избежать последствий по налогу на прирост капитала, связанных с переводом компании из США после завершения раунда. Планируемое использование средств и расширение: Привлечённый капитал будет использован для привлечения и обучения дополнительно 10 000 специалистов, инвестиций в системы обеспечения качества и внедрения технологий для работы в реальном времени. В течение следующих 12–18 месяцев Pronto планирует расширение в Мумбаи, Бангалуру и другие крупные города, создавая микро-хабы в жилых кварталах для обеспечения быстрого исполнения заказов. Операционные вызовы и контекст рынка: Сардана признала высокие первоначальные затраты при быстром расширении, включая избыток предложения и маркетинговые расходы, и подчеркнула необходимость постоянного стимулирования спроса с учётом характера услуг — высокой частоты и низкой стоимости. Сектор быстрых домашних услуг привлекает интерес инвесторов: конкуренты, такие как Snabbit, недавно привлекли значительные раунды финансирования. Прогноз: При институциональной поддержке и модели оплаты за задание, направленной на формализацию неформальных трудовых сетей, Pronto намерена масштабировать городские операции, одновременно балансируя уровень загрузки и экономику на единицу для достижения устойчивого роста.

Введение: Компания Casper выросла из стартапа 2014 года в массовый бренд товаров для сна, достигнув примерно 750 миллионов долларов выручки в течение четырех лет и позже получив оценку около 1,1 миллиарда долларов. Компания нарушила устоявшуюся веками розничную категорию, сочетая модель прямых продаж потребителю (DTC) с крупными инвестициями в бренд, контент и пользовательский опыт.

Бизнес-модель и опыт продукта: Casper упростил покупку матраса с помощью одной модели — «матрас в коробке», 100-дневного домашнего тестирования и длительной гарантии, а также возвратов без риска и бесплатной доставки. Процесс распаковки и домашнего тестирования стал маркетинговым активом, генерируя упоминания в соцсетях и снижая трения при покупке.

Рост и каналы: Casper сочетал собственные каналы (контент, email, SEO) с платным привлечением (программатик, платные соцсети, поисковая реклама) и розничными экспериментами (поп-апы, избранные партнёры). Ключевые тактики включали таргетированную рекламу по длиннохвостым запросам, ремаркетинг, двухэтапный процесс восстановления брошенной корзины и сеть аффилиатов/инфлюенсеров для масштабирования охвата и повышения доверия.

Контент и сообщество: Бренд позиционировал себя как авторитет в вопросах сна через высокоценный контент — блоги, оригинальные исследования, «Канал сна» и рассказы пользователей — используя метод CSD (Content, Social, Distribution) для получения ссылок и органической видимости. Casper демонстрировал агрегированные отзывы, инструменты сравнения и обширные образовательные материалы, чтобы проводить покупателей по воронке.

Данные, персонализация и удержание: Casper использовал аналитические данные и сегментацию для персонализированных email- и SMS-путешествий клиентов (приветственные, еженедельные, по брошенной корзине, после покупки), повышая конверсию и пожизненную ценность клиента. Усилия по росту сосредотачивались на переходе от чистого привлечения к C.R.E.E.D — удержанию клиентов, опыту и развитию — чтобы максимизировать CLV.

Риски и экспансия: Расширение продуктовой линейки и розницы расширило бренд, но грозило его размыванием; Casper уравновешивал новые SKU и физические магазины с основными обещаниями простоты и качества. Компания также локализовала объявления и переводила креативы для завоевания новых рынков.

Заключение: Быстрый подъём Casper опирался на интеграцию продуктовых инноваций, сторителлинга, строгого использования данных и гарантий, ориентированных на клиента. Следующая задача — масштабирование розницы и новых продуктовых линеек при сохранении экономики единицы и углублении долгосрочных отношений с клиентами.

n/a

n/a

Введение: Lafaurie — парижский бренд мужской одежды, которым управляют братья Тео (31) и Пабло (24) Lafaurie. Он позиционирует себя между люксовым сегментом и масс‑мартом, предлагая современную, дизайнерски ориентированную одежду по доступным премиальным ценам. Недавно марка открыла свой четырнадцатый магазин в районе Маре, что сигнализирует о новом этапе, на котором розница, искусство и сообщество сочетаются по мере расширения бренда в стране и за рубежом. Позиционирование и продукт: Укоренённый в семейной розничной традиции, основанной их отцом Пьером в 1991 году, Lafaurie определяет себя как «умный люкс» («smart luxury»). Ценовой диапазон составляет примерно от €100 за хлопковые рубашки до €650 за куртки из ягнячьей кожи, при том что большинство базовых изделий стоят менее €300. Творческая подпись марки — например, асимметричная куртка «маляра» и сдержанные, самостоятельно разработанные принты — ориентирована на клиентов: художников, редакторов и креативных профессионалов, которые ценят мастерство, посадку и сдержанные дизайнерские акценты, а не логотипы. Операции и цепочка поставок: Братья пользуются преимуществом устоявшейся сети поставщиков в Италии, Португалии, Эстонии, Румынии и Марокко, что позволяет обеспечивать качественное производство при конкурентных затратах. Дизайн создаётся в студии на Сен‑Жермене, а модель закупок преимущественно европейская, что помогает контролировать маржу, сохраняя при этом премиальную эстетику. Рост, каналы и риски: Интернет‑торговля теперь приносит около 25% выручки Lafaurie, при этом более половины онлайн‑продаж приходится на США. Выручка бренда выросла примерно до €8 млн в 2024 году (+20% к предыдущему году) и, по прогнозам, увеличится примерно на 25% в 2025 году. Международный импульс — в частности рост продаж в США на 50% в 2024 году — открывает возможности, но одновременно подвергает Lafaurie геополитическим рискам, таким как возможные американские импортные пошлины; марка также рассматривает Азию как путь диверсификации. Розница, культура и технологии: Магазины Lafaurie сочетают кураторский подход в стиле галереи, ротационные коллаборации с художниками и коллекции винтажных книг по искусству, чтобы укрепить культурное позиционирование. Внутренне команда (около 50 человек) инвестирует в собственные технологические решения и ИИ для оптимизации операций. Бренд планирует взвешенное физическое расширение, поп‑апы и выборочные партнёрства с универмагами, чтобы сбалансировать творческую идентичность и коммерческий масштаб. Заключение: Сочетая ремесленные цепочки поставок, чёткое позиционирование в среднем ценовом сегменте и культурные розничные практики, Lafaurie выстраивает устойчивую нишу в парижской мужской моде на фоне меняющегося потребительского ландшафта.

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

Введение: Hair Syrup, основанный Люси Маклеод во время учёбы в университете, превратил небольшой стартап на Etsy в один из самых обсуждаемых брендов по уходу за волосами в TikTok. Отклонённый в шоу Dragons' Den, бренд вместо этого воспользовался вирусной популярностью в социальных сетях, что привело к быстрому коммерческому росту и сейчас он готовится к международной экспансии.

Основание и рост: Маклеод разработала масла для использования до мытья головы, чтобы лечить волосы, повреждённые теплом и обесцвечиванием, и изначально продавала продукты через Etsy. Экспозиция в TikTok вызвала всплеск спроса: бренд сообщает о более чем 325 000 проданных товаров на платформе и росте числа подписчиков примерно с 300 000 до более 400 000 за шесть месяцев. Некоторые позиции показали до 700% роста продаж в TikTok Shop, а компания прогнозирует оборот примерно в £6,5 млн в 2026 году, планируя выход на рынки США и Австралии.

Продукты и ингредиенты: Основная линейка Hair Syrup состоит из масел для использования до мытья (бестселлеры включают Rapunzel, Grows‑Mary и Vitamin C Me), созданных на основе натуральных масел, таких как сладкий миндаль, апельсин и макадамия. Предназначенные для ухода за кожей головы и длиной волос и наносимые за один—четыре часа до мытья шампунем, эти средства расширились до несмываемых масел, кремовых процедур и аксессуаров.

Контекст и традиция: Позиционирование бренда опирается на древнюю практику — масло для волос с аюрведическими корнями — переосмысленную для современной аудитории. Его успех показывает, как социальные платформы могут превратить нишевые, вдохновлённые наследием ритуалы в мейнстрим-тренды.

Редакционная оценка: Тестировщик Marie Claire отметил мгновенные улучшения блеска и мягкости и похвалил стойкие ароматы, одновременно предупредив, что формула Rapunzel может немного повлиять на насыщенность оттенка обесцвеченных светлых волос. Рецензент остался скептичен в отношении того, что местное применение масел ускоряет биологический рост волос, но признал уменьшение ломкости и улучшение состояния волос при регулярном использовании.

Доступность и перспективы: Hair Syrup продаётся напрямую потребителям и через ритейлеров, таких как Boots и Beauty Bay. Опираясь на сильные свидетельства в соцсетях и быстрое онлайн-распространение, бренд сталкивается с задачей масштабирования запасов, сохранения качества и преобразования вирусного импульса в длительный международный розничный успех.

n/a

n/a

Запрос на сводку — требуется действие

Я попытался получить статью по указанному вами URL, но страница вернула общий шаблон сайта/главную страницу вместо содержимого статьи. Ответ выглядит как основная разметка сайта (шапка, подвал, виджеты подписки/куки) без текста материала — поэтому я не смог извлечь статью, чтобы подготовить запрошенное вами резюме объёмом 300–350 слов.

Что я пробовал: HTTP-запрос по указанному URL. Результат: «оболочка» сайта и виджеты; в возвращённом HTML не было тела статьи или явных элементов статьи (заголовка, подписи автора, абзацев).

Пожалуйста, предоставьте одно из следующего, чтобы я мог продолжить:

• Полный HTML статьи (копия исходного кода страницы статьи или текст статьи)
• Альтернативную прямую ссылку на ту же статью (иногда сайты блокируют ботов или подгружают контент через JavaScript)
• Разрешение попробовать снова получить URL (я могу повторить попытку ещё раз и сообщить результат)

Как только у меня будет содержимое статьи или доступная ссылка, я подготовлю нейтральную журналистскую сводку в формате HTML на 300–350 слов на английском языке, структурированную введением, основной частью и заключением.

Если хотите, вставьте здесь текст статьи, и я сразу её суммирую.

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

Введение: В 2010 году четверо сокурсников из Уортона — Дэйв Гилбоа, Нил Блументаль, Энди Хант и Джефф Рейдер — объединили $120 000 (примерно по $30 000 каждый), чтобы запустить Warby Parker, бренд очков, продаваемых напрямую потребителям, который с тех пор вырос примерно до стоимости $1,8 миллиарда. Бренд изменил значительный мировой рынок очков, сочетая доступные, ориентированные на дизайн оправы с омниканальной розничной стратегией. Основание и ранний успех: Компания возникла как простая реакция на чрезмерно дорогие дизайнерские очки после того, как Гилбоа потерял пару дорогих очков. Используя связи Блументаля с поставщиками, основатели запустились онлайн и быстро привлекли внимание СМИ, в том числе Vogue и GQ. Ранний спрос превзошёл ожидания — планы продаж на первый год были выполнены в течение нескольких недель — и преобразованный офис-шоурум привёл к открытию первого физического магазина в Манхэттене в 2013 году. Смена бизнес-модели и рост: Хотя Warby Parker начиналась как онлайн-компания, в настоящий момент основную часть выручки обеспечивают оффлайн‑точки продаж. Компания управляет 269 магазинами, и в прошлом году розница обеспечила более двух третей продаж — свыше $440 миллионов — чему способствовали офтальмологические осмотры в магазинах, которые увеличили средний доход на клиента более чем на 9%. В прошлом году компания показала почти $670 миллионов выручки и насчитывала около 2,3 миллиона активных клиентов по состоянию на 2023 год. Финансовое положение и путь к прибыльности: Несмотря на рост, Warby Parker исторически оставалась убыточной, но руководители указывают на скорректированную EBITDA примерно в $52,4 миллиона за прошлый год и отсутствие корпоративного долга. Аналитики видят ясный путь к чистой прибыльности по мере масштабирования розницы и услуг в области зрения; при этом компания планирует продолжать расширение сети — примерно 40 открытий в текущем году — и стремится достичь нескольких сотен точек. Перспективы: Warby Parker стремится превратиться в всестороннюю компанию по уходу за зрением, сочетая расширение физических магазинов с растущим предложением услуг, чтобы повысить маржу и пожизненную ценность клиента. На раздробленном глобальном рынке очков стоимостью свыше $150 млрд сочетание дизайна, доступности и ориентированных на розницу сервисов позволяет бренду стремиться к дальнейшему масштабированию, хотя ему придётся конкурировать с отраслевыми гигантами и решать задачу поддержания прибыльного роста по мере расширения.

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a

n/a