Joann Fabrics и Crafts вдохновляли воображение своих преданных клиентов на протяжении восьми десятилетий. К сожалению, теперь, когда она стала просто еще одним умирающим брендом, грустно думать о том, что руководство Joann просто не имело видения и воображения, чтобы изменить бренд, чтобы конкурировать и процветать в "новом мире" единой торговли. Но именно это и произошло, наряду с банкротством.
С появлением единой торговли, увеличением затрат на рабочую силу и все более узкими маржами Joann не обращала внимания на свои болевые точки. Joann остро нуждалась в "новых взглядах" и нестандартном мышлении, чтобы оставаться свежей, актуальной и конкурентоспособной.
Сама природа традиционного магазина подвергается испытанию со стороны электронной коммерции, экономических условий, цепочек поставок и меняющейся демографии. Многие ведущие ритейлеры научились на лету, обновляя форматы и принимая новые технологии, по-прежнему приоритизируя традиционные качества взаимодействия с клиентами, которые построили их бренды. К сожалению, Joann по-прежнему была привязана к устаревшим форматам продаж и распределения, усугубленным незаинтересованным и неправильно направленным руководством.
На пике пандемии около четырех лет назад интерес к рукоделию возрос, а затем упал по мере окончания приказов о предоставлении находиться дома и работать из дома. Конкуренция и массовые распродажи со стороны таких соперников, как Hobby Lobby и Michaels, наряду с интернет-магазинами, повлияли на производительность Joann. Кроме того, руководители, особенно на высших уровнях, якобы не имели глубокого понимания потребностей своих клиентов и того, как они использовали продукты Joann.
Генеральный директор Уэйд Микелон, который присоединился к Joann Fabrics в 2016 году в качестве исполнительного вице-президента и финансового директора, а затем был назначен временным генеральным директором в 2018 году, стал президентом и генеральным директором в феврале 2019 года. Ранее Микелон провел 16 лет в Proctor & Gamble, затем краткое время в Tyson Foods перед тем, как перейти в Walgreens в 2008 году. Во время работы там он оказался вовлеченным в партнерство с компанией по тестированию крови Theranos и продолжал поддерживать основательницу Theranos Элизабету Холмс, даже после того, как Wall Street Journal раскрыл компанию как мошенника. Глава Theranos, вместе с отсутствием у Микелона авторитета в индустрии рукоделия, ставит под сомнение навыки принятия решений совета директоров Joann.
Во время руководства Микелона, несмотря на поддержку IPO Joann в 2021 году, компания понесла значительные убытки между 2020 и 2023 годами, включая снижение доходов на 22%, снижение прибыльности на 12% и сокращение маржи на ошеломляющие 1500 базисных пунктов с положительных 5,6% до отрицательных 9,5%. Под руководством Микелона пропущенные доходы и скорректированные прогнозы стали нормой. Микелон покинул Joann в мае 2023 года, и компания подала на первое банкротство в марте 2024 года. В апреле 2024 года ее делистировали с NASDAQ.
После отставки Микелона совет директоров подвергся жесткой критике за отсутствие назначенного генерального директора, который мог бы исправить ситуацию. Вместо этого был назначен Крис ДиТуллио, директор по работе с клиентами, и Скотт Секелла, финансовый директор, в качестве со-главных исполнительных директоров, что является сомнительным шагом, мягко говоря. Теперь, находясь в частной собственности, Joann получила 132 миллиона долларов в новом финансировании, которое не продлилось долго, учитывая их высокий расход на тот момент.
Еще раз действия или бездействия Joann оказались показательными. В 2024 году Global Ratings Standard & Poor’s (S&P) зафиксировала 34 банкротства в секторах потребительских discretionary и розничной торговли. Общей чертой большинства этих банкротств было закрытие неэффективных магазинов; Joann не следовала этому шаблону. Между тем, компания столкнулась с серьезными проблемами с инвентарем, включая переполненность и неожиданные проблемы с производством, что стало результатом неподходящей рабочей ситуации в магазине, значительно влияющим на продажи и финансовую стабильность.
В июне 2024 года Joann назначила Майкла Прендергаста временным генеральным директором, в то время как ДиТуллио и Секелла вернулись к своим прежним ролям. Новый совет директоров был назначен «в то время как Joann двигалась вперед как более сильная частная компания», согласно пресс-релизам. Последняя попытка Joann заключалась в "переосмысленной" рекламной кампании, которая переопределила JOANN как "JO-AND". Они потратили деньги на рекламные ролики, отношения с влиятельными людьми и кампании в социальных сетях, направленные на вдохновение следующего поколения создателей. Такую попытку можно было бы рассматривать как долгосрочную стратегию, а не как тактический подход, который был нужен Joann.
В результате Joann подала на второе банкротство по главе 11 в январе 2025 года, всего через девять месяцев после первого.
Перспективы изнутри о распаде Joann были раскрыты анонимным бывшим генеральным директором; это было проясняющим, но не особенно удивительным. Повседневные (явные или случайные) неспособность к общению между корпоративными принимающими решения и операционными уровнями в магазине явно сыграли свою роль в распаде Joann. Мы уже видели этот фильм прежде, когда "культура заботы" унаследованного бренда была забыта.
Болевые точки, описанные генеральным менеджером, были многочисленными:
Модель минимального рабочего времени. В последние годы магазины Joann работали по "модели минимального рабочего времени", что означало, что они управлялись всего лишь двухчленной командой на среднем размере магазина в 22 500 квадратных футов.
Проблема труда. Учитывая нехватку рабочей силы, единственное, что мог сделать магазин, это разрезать ткань, обслуживать клиентов и, возможно, вернуть несколько раз отрезов ткани обратно на пол. Персонал должен был пропускать перерывы, даже обед, в своей попытке успевать.
Переполненные магазины. С еженедельной подачей товаров, обычно составляющей в среднем 200 коробок, склады задерживались на три месяца с товарами, которые необходимо было выставить в зал. Складские помещения стали на грани опасности.
Запутанная сеть. Хотя веб-сайт мог сообщить, что конкретный SKU есть в наличии, персонал с недостатком рабочей силы не мог оставить пространство магазина и проложить путь через коробки на складе, чтобы найти предмет.
Изменение направления. Чтобы добавить дополнительное топливо к огню, компания ввела доскональную мебель и декор. Кроме того, что это размывало бренд, это еще больше усугубляло проблему мерчандайзинга в магазине, что приводило к убыткам.
За более чем четырьмя десятилетиями опыта работы в розничной торговле и дизайне магазинов, мне повезло работать с многими выдающимися розничными лидерами. Одним из общих качеств, которыми они все обладали, была необходимость регулярного "ощущения ситуации" в своих магазинах. Это происходило, несмотря на (хорошие или плохие) данные, полученные через отчетность. Даже бывший генеральный директор Costco Крейг Джелинек был сторонником регулярного выхода из офиса и в магазин. Явно, это не было приоритетом для руководства Joann.
Помимо того, чтобы видеть своими глазами, что работает, а что нет, в эпоху единой торговли и стремительных изменений в отрасли задавать вопросы и иметь "свежий взгляд" на любую ситуацию является важным для устойчивого бренда.
С появлением единой торговли, увеличением затрат на рабочую силу и все более узкими маржами Joann не обращала внимания на свои болевые точки. Joann остро нуждалась в "свежих глазах" и нестандартном подходе, чтобы оставаться свежей, актуальной и конкурентоспособной. Учитывая значительные площади для размещения более 100 000 SKU по тканям, шитью, ремеслам, игольным искусствам, декору для дома, бумажным изделиям и материалам для рисования, модель "минимального рабочего времени" оказалась нелепой.
Глобальное мышление преобладало, и, похоже, не было никакого стимула к изменениям. Переосмысленный подход к отображению всей ткани мог бы снизить затраты и повысить эффективность и производительность. Предоставление "удар ботинок" за счет внедрения сменных модульных стендов для измерения тканей в магазинах существенно уменьшило бы необходимое пространство для демонстрации тех же SKU.
Ничего нового здесь. Розничные магазины с напольными покрытиями перешли от демонстрации впечатляющих куч ткани к демонстрации небольших образцов полвека назад. Новая методика отображения (возможно, дополненная образцами для переноски домой) снизила бы размеры магазинов, не сокращая при этом ассортимент. Более того, это освободило бы продавцов для лучшего обслуживания покупателей. Вдобавок к этому избавление от громоздких тканей на полках улучшило бы видимость, создав более удобную для клиентов обстановку.
Избавление от ткани с полок магазинов в небольшие региональные центры выполнения заказов способствовало бы более автоматизированному и точному "измерению по количеству" при обработке заказов. Устранение дубликатов SKU из нескольких магазинов и консолидация запаса в этих центрах значительно сократили бы запасы и ускорили обработку, что дало бы клиенту возможность осуществить "доставку от магазина до двери" в тот же день.
Процессинг в спутниках снизил бы отходы, улучшая контроль за запасами и маржи. Кроме того, использование данных, собранных с помощью AI, дальше в цепочке поставок обеспечивало бы индивидуальный сервис. Это также открывает двери для нового поколения "агентных AI", укрепляющего лояльность и повышающего ценность клиента на протяжении всей жизни.
С момента объявления о ликвидации Joann среди сообщества швей и ремесленников раздался огромный крик клиентов. Во многих отношениях это воспринималось как более важное, даже травмирующее, чем просто утрата еще одного известного бренда. Для легионов швей, создателей и ремесленников потеря Joann означала утрату социальной сети. Преданные клиенты наслаждались тем, чтобы собираться для событий в магазине и швейных классов, а также соединяться и гордо делиться своими последними работами в социальных сетях. Этот вид капитализации бренда строился долгие годы, если не десятилетия. Непродуманные краткосрочные решения и миопическое руководство полностью уничтожили эту ценность и ввергли в кризис поколений лояльности и капитала.